【讨论】三星电子已超越索尼？！

svideo

原帖由 disrary 于 2007-6-18 03:18 发表




你们家财产都是你爸的？还是都是你妈的？基本常识不懂吗？

是SAMSUNG和SONY合资的S-LCD！！！！！不知道脸红！！！！？？？   

那你说索广是上广电的，有人信吗？[s:97] [s:97]
S-LCD是韩国的公司，这个是索尼高层自己说的，您不知道？[s:97] [s:97] [s:97]

diopex

你跟他扯什么哦 人家是砖家 [s:14]

抗拒韩货

原帖由 svideo 于 2007-6-18 03:27 发表

那你说索广是上广电的，有人信吗？  
S-LCD是韩国的公司，这个是索尼高层自己说的，您不知道？   

在（位于） 韩国的公司就是韩国公司？松下中国是中国公司？

GTO

转贴些旧文
三星为什么能超越SONY在世界崛起？
美国商业周刊最近发表：「2005年世界企业品牌排名」。三星（Samsung）的品牌排名超越SONY，跃居为世界20大品牌之一；韩国三星电子用不到6年光景变成了全球强势大品牌，其品牌价值正一路飙升。

　　三星电子继2002年30%的高速增长，2003年更以高达31%的速度再次引领全球品牌价值提升之首。自2000年以来，三星品牌开始发威，从 2000年的43位(52亿美元)，2001年的42位(64亿美元)，2002年的34位（83亿美元），到2003年的25位（108亿美元），连续 两年成为全球品牌价值提升最快的公司。三星已成为韩国品牌的精神领袖，在国家经济中所占的比重不断加大，2002年出口额达312亿美元，占国家出口的 20%，销售额达到141万亿韩元，占国民生产总值(GDP)的四分之一；2003年三星集团的出口额为370亿美元，占韩国总出口额的20％，贸易顺差 为200亿美元。2004年的营业额达到719亿美元，三星首次进入世界50大企业。

　　2004年三星电子的纯利益更突破了1兆日圆（约94亿美元）。日本的SONY、松下、日立、东芝、NEC等总合机电厂5家加起来的纯利益才6000 亿日圆（约57亿美元）。日本电子业总额的盈余还不及韩国一家三星来得多。那么为什么三星能超越SONY在世界市场崛起呢？

一、「产品定位」策略的成功

　　1969年当三星公司刚成立时还是一个为日本三洋制造廉价的、12英寸黑白电视机的OEM厂商，在那时它还只是一个盲目的模仿者，只能按照别人的设计 进行生产。80年代至90年代初，三星电子大肆制造微波炉并运送到美国销售。由于产品大量堆积，无奈之下不得不打折销售。因此，在西方人心目中，三星只是 一个模仿别人制造廉价微波炉或者廉价产品的公司。

　　但是，现今的三星在半导体的领域却以「先走一步」的策略，占尽市场的先机、领先业界。半导体产业的收益性起伏有如山高谷深。日本公司一直是采取事业部 制度来经营，一旦营运出现亏损，下个会计年度的投资就会被删掉；相反的，三星的业绩虽在谷底，却能毅然地巨额投资下一世代的DRAM。在不景气时投资半导 体的制造装置，价格是相当的便宜。景气一旦复苏，就能转亏为盈；在半导体的市场上，竞争对手的新设备一启用，三星就压低出货价格，给对手重重的一击，竞争 对手就不再投资新设备；当DRAM价格下滑，三星就再去发掘新的需求，开拓新的营业收入来源。

　　另外，就手机的价格定位问题。最近，三星李基泰社长表示：「以中低价位的手机来决定市场的胜负，方法是错误的。我不想卖便宜货，也不生产比现在更便宜的手机来增加贩卖量。」三星手机的行销策略是以「高附加价值」为市场导向。

　　李基泰的经营哲学是：「若市占率和收益性要我择一而行，毫不犹豫地我会选择收益性。不经评估的商品价值，到头来商品还是卖不出去。」他预测下半季销售将有飞跃的收益出现。下半季将推出影像传讯WCDMA第三代手机（3G）来抢攻市场。

　　李社长强调说：「不管市场如何的评价，我们将有我们自己的成长曲线。」我们要以「世界首创、世界最高级的制品来决定胜负」

二、塑造「世界一流品牌」的形象

　　三星的品牌战略首先确立了「高价位数字化战略」，并致力于领先全球数位时代的革命潮流；其次是规划品牌价值的提升，使品牌呈现高档次、高价值、流行时 尚的整体形象。1993年李健熙会长提出新品牌经营哲学，就是要把三星品牌变成世界一流产品，拥有至少50种市场占有率第一的产品，最终成为全球数字融合 革命的领导品牌。三星所采取的整体品牌战略，是要以企业无形资产的核心力量与企业竞争力，把品牌价值提高到世界一流水准。

（1）打出「超越SONY」的口号

　　三星电子的战略目标不仅是做最成功的企业，而是要把三星打造成全球电子业的领导品牌。为此三星设定了一个最强的竞争对手，发誓努力赶上并最终超越它，这个目标就是SONY。

　　1997年以前，三星电子从SONY购买芯片。但自从把SONY作为自己赶超的目标后，三星不惜重金建设自己强大的研发队伍，在技术上虚心地向日本人 学习，派技术人员前往SONY等技术强大的日本公司学习，最终突破了技术门坎。为了超过SONY，三星电子除了在数字相机、液晶显示器、音响等领域频繁出 击外，还对SONY最薄弱的手机展开了最猛烈的攻击。现在三星在技术上已成为世界顶尖级的技术创新公司，在包括行动电话、手提电脑、液晶显示器以及超薄笔 记型计算机等众多领域创造了一系列的尖端技术。

　　近年来，由于SONY手机因缺乏创新、经营不善导致亏损。SONY在7月28日发表，2006年3月期连结决算，大幅地往下修正预测盈余。贩卖金额比 前一季增加，金额是7兆2500亿日圆（比前一季增加1.3%），但是营业利益从当初预测的1600亿日圆变为300亿日圆（减少73.7%）。全期的最 终盈余也从800亿日圆减为100亿日圆（减少93.9%）。主要原因是受到产品价格的滑落、国内外的电视滞销的影响。

　　滞销的原因是，液晶电视无法降低价位，而导致大幅度的收益恶化。在欧洲方面，因单枪式映像管电视和液晶电视、美国市场的投射式放映液晶电视的贩卖低 迷；同时，今后还要关闭4家国外的电视机工厂，跟韩国三星电子合作生产液晶屏幕面板，来调整产品的售价，推出低价位的液晶电视。预测2006年度下半季电 视机事业部门应该会转亏为盈。

　　另外，SONY数字相机在日本国内市场也陷入低迷。就以日本家电量贩店在5月份的第4周为例，其占有率仅3%弱。影响所及，SONY在所有品牌中的占 有率从第3位退居为第5位，甚至落后Canon、富士胶卷和松下。2003年11月SONY推出T 7销售、厚度仅27毫米，是世界上最薄的手机，也登上连续9个月的畅销商品。好景不常，SONY的手机在市场陷入苦战，究其原因在于「商品价格的设定」。 举例来说，T 7的市价约5万日圆，但其它厂牌同等数字相机的售价不过是3万而已，SONY售价显然偏高，不为消费者青睐。

　　所谓：「SONY 震撼」。其背景是SONY在日本国内一直推不出低价位的液晶电视。SONY以单枪映像管电视机称霸世界市场。当时的会长出井伸之并没有决断去开发第二代的 液晶和电浆屏幕的技术，然而，人算不如天算，液晶电视有如「平地一声雷」地在市场迅速普及起来，也种下SONY在市场上陷入苦战的困境。

　　美国商业周刊发表：「2005年世界企业品牌排名」，SONY由去年的20名滑落为28名，而三星却由去年的21名跃进为20名；SONY一向是以品 牌力驰名世界，苹果推出「ｉPod」在市场畅销，致使SONY的音乐随身听的影音电子产品滞销。如今把SONY的品牌价值换算成金额，是比去年减少 16%，而三星因手机畅销，连带品牌价值也增加19%，价值是149亿美元。

（2）打造「高附加价值」的品牌

　　建立品牌识别体系可以迅速提升产品价值，累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理，就是成功构筑了「技术领先、时尚简约、高价位高附加价值」数字化的产品识别体系。

　　无论是三星手机、数字电视、液晶显示器、还是MP3、笔记型计算机、投影机，无一不体现出「设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便」的特色；无一不体现卓越品质，无人企及的高价值、高品味，年轻时尚、引领风骚的产品形象。
　　全球第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理调节律的手机，全部出自三星。一举打破NOKIA长期构筑的直板式手机的市场领导地位。三星电子崭新的高品质的形象和消费者需求的生活化产品，深入人心。
　　
　　 Interbrand公司全球常务董事Jan Lindemann说：「三星品牌价值保持持续强劲的增长，体现了三星在全球范围内对品牌投资的承诺，也体现了整个公司从CEO到所有员工对品牌价值的重 视。三星已经成功的将品牌建设作为包括产品开发、分销渠道选择、渠道行销，以及内部和外部沟通在内的行销策略的主要着眼点。三星成功的关键就在于具有管理 的雄心和决心，从而将三星塑造成为相关领域中的领导品牌，他们还为此建立了品牌管理的专门机构并进行了必要的投资。」

　　 三星的品牌理念源自李健熙会长于1993年提出的新经营哲学。李会长表示三星的品牌要成为世界一流产品、雇员以及工作流程的同义词。此后，三星在一些领域 逐渐确立领导地位，其中半导体内存芯片、纯平显示器和彩电的市场占有率居世界第一位，并成为了世界第三大手机制造商。

三、「大胆革新」的经营管理

　　2003年 6月5日，三星集团会长李健熙与三星旗下各子公司的CEO在韩国新罗饭店会聚一堂，共同庆祝对三星集团和各子公司的发展具有重要指导意义的“新经营”企业 管理哲学诞生十周年，并提出三星2010年的目标是营业额要达到270万亿韩币（约合2247亿美元），比2002年的营业额提高近一倍。

　　1993年，三星集团李健熙会长提出了以「质量管理」和力求变革为核心的“新经营”公司管理原则，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想，而且强 烈的危机意识促使三星进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，从而成功克服了亚洲金融危机，并在国际市场上脱颖而出，成为 亚洲经济的奇迹。

　　三星会长李健熙曾说，三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。今天我们也和世界一流企业共同开发技术、共同行销的策略联盟。他认为，作为经营者要重视「根植技术经营」理念的实际操作。也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。

　　三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，已被大家所认同，而且产生了刺激作用； 另外，在公司实行两年的成果分配制度。从２００１年开始，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。这种制度对三星同仁的工作动机与自我启 发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。

　　李健熙将企业当作自己的身体来看待。他说：为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。过去，同仁对公司盲目忠心，公司也 回报一个终身雇用的保障。但现在，这样的公司无法发展，同仁也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各 自能力的工作环境，这样的关系才能双赢。

　　三星集团之所以能够取得如此骄人的业绩，另一个重要秘诀就是实施「人才第一」战略。2002年6月，李健熙强调，要在21世纪把三星发展成为世界一流 企业，必须拥有大量的一流人才，汇集世界精英；三星集团在培育人才上采取了一系列措施，李健熙用五个汉字进行精辟的说明：「知、行、用、训、评」。所谓 ：「知」指的是，要全面熟知业务，并掌握其核心要点。「行」指的是，在理论基础上，要以身作则投入实践。「用」指的是，精于用人，赏罚分明，把人用在刀刃 上。「训」指的是，勤于育人，要指导和训育，不能放任自流。「评」指的是，要善于正确评价业绩，指明优点和不足。因此，三星集团的人才战略必将对三星的全 球化经营产生积极的影响。

四、策定「赢的市场」战略

　　三星同样是以「赢」的方程式，用于液晶屏幕面板的市场策略。日本液晶屏幕领先大厂Sharp开始生产第6代液晶屏幕时，三星却已在4月开始生产第7代 的液晶屏幕面板了，这就是三星的「先一步领先」的策略； 在产品方面，三星电子不断推出世界领先的产品，并在产品设计方面取得了突出的成就。目前，三星DRAM、TFT－LCD以及显示器等共19种以上产品在全 球市场销售中居首位

　　那么三星崛起的秘诀到底在那里呢？理由有二：就是「结构改革和数字化」。（一）先从「结构改革」说起：1993年三星的董事长李健熙会长下令：「除了 妻子和小孩以外，全部都要变！」；1997年亚洲发生金融危机，韩国的经济面临崩溃。三星由于早已从事「结构改革」的布局，再加上改革彻底，员工已一扫安 逸的心理意识。三星精简事业体，把1/3的员工资遣、下令汽车事业和富山半导体场关闭；正当世界的半导体市场低迷之际，三星却抢先量产256MB DRAM，确立了三星夺取主导市场的先机；（二）其次是「数字化」革命：李副会长说：「在模拟时代靠的事是经验，但在数字时代，经验是负债」。就以行动电 话来说，过去三星的手机，绝非日本的「对手」，尤其是在1995年间，三星手机的问题是一篓筐。但是数字化却把这些问题一扫而光。

　　三星电子引用市场调查机构「GFK」的资料发表，以05年6月份法国手机市场的贩卖台数为基准，三星的市场占有率达21.6%，跃居销售第一的纪录。 三星行动电话能在法国市场打出亮丽成绩，原因是：「尖端的机能、洗炼的造型设计、再加上品牌战略和品牌行销的成功」；同时三星也被美国波斯顿企管顾问集团 （BCG）评选为「世界20大革新企业」。

　　总之，1969年三星（Samsung）成立、经过了13年后才成立半导体研究所。但是在过去日本引领风骚的半导体DRAM，如今的三星已非「吴下阿 蒙」、它超越了日本，还垄断了世界31%的市场，而且半导体营业利益竟高达41%；日本三菱、日立、NEC却放弃DRAM的独自生产体制，改采取事业集中 生产方式，结果市占率也不过是6%而已；三星学会了日本式的技术和经营Know-How，却后来居上、「青出于蓝」超越了日本。现在的三星 （Samsung）正以「世界独创的商品、崭新的消费型态、创新的市场」的雄心在全球的市场崛起。

GTO

星成功之道—学习模仿、自主创新、品牌战略

供稿人：顾震宇  供稿时间：2006-5-16

　

美国《商业周刊》发布了2005年度品牌价值排行榜，三星以149亿美元的品牌价值位居“2005年全球100个最有价值品牌”第20位，而索尼的品牌价值仅为108亿美元排名第28位，三星品牌价值首次超过索尼。

《商业周刊》品牌榜制作方--国际权威机构Interbrand的调查数据显示，2000年，三星品牌开始发力，此后一路飙升，从2000年世界排名为43位、52亿美元，2001年为42位、64亿美元。2002年盐湖城冬奥会后，三星品牌价值达到83亿美元，排名提前8位；2003年继续攀升到108亿美元，排名25位；2004年，三星品牌价值已达125.5亿美元，世界排名第21位。三星品牌价值近五年来增长186%，被Interbrand评价为发展最为迅速的品牌之一。

图1、三星2000年至2005年品牌价值（单位：亿美元）



短短六年时间，三星缔造了一个传奇。我们从三星的财务角度也能得出同样的结论。1998年，刚刚经历了亚洲金融危机的三星电子负债170多亿美元，处在破产边缘。到了2004年，三星电子实现了552亿美元的销售额，利润为103亿美元，并已经成为半导体和数码电子领域的全球性领导品牌。分析三星的成功背后，原因可以归纳三条：学习和模仿、自主创新和品牌战略。
1、学习和模仿
近几年，中国一些家电公司都把三星作为自己学习和模仿的榜样，比如联想、TCL等，更有一些企业制定出了超越三星的时间表。之所以将三星作为中国电子制造业效仿的榜样，原因是其与索尼不同，效仿三星有现实的路径可寻。三星走过的路，也可能是中国同类企业未来将要面对和要走的路。

三星的产品一度是廉价货的代名词，三星也曾采取过分追求规模化的产量以谋求价格制胜的经营方式，在国际市场上没什么地位和影响力。这些境况，正是中国电子企业过去和现在的生存状态。那么，是什么改变了三星的一切？其实，三星也曾经历过一段以模仿和学习为主导的阶段，正是精致、独到的学习和模仿，致使三星日后的超越，并成为别人模仿和学习的对象。

1993年，在洛杉矶举行的“电子部门出口产品当地评价会议”上，三星把竞争对手的产品与自己的产品放在一起进行比较，三星产品无论是设计还是性能上都存在着巨大的差距，三星产品只能甘拜下风。痛定思痛，三星会长李健熙提出了“学习”。李健熙使用了一个概念是“业”，即每项事业的独特的本质和特性，三星的要学习的公司应该是“业”中首屈一指的公司。三星电子模仿的对象是Sony和松下，重工业模仿的对象是三菱，库存管理学习的是西屋电器、苹果计算机、联邦速递，顾客服务模仿的是施乐，物流学习的是HS和玫凯琳……我们从三星模仿和学习的对象和特征可以看出：三星是全方位学习，针对各个跨国公司，学习它们最擅长的一部分，确保使自身成为“全能冠军”。

过去的十多年里，三星一直在诸多技术领域内“偷艺”，坚持不引进成套技术，而是通过多种渠道获取非成套技术，并派出工程师到世界多个国家的先进企业中进行技术学习。可以说，三星对技术的学习到了痴狂的程度，而其高强度的技术学习助推了三星的崛起。三星电子现在拥有研发人员17000多名，占职员总数的30%多，研发投入占销售额的8%。
2、自主创新
索尼一直作为三星的标杆。而三星赶超索尼的这种颠覆性的超越还有一个很重要的方面，是基于三星在创新方面的核心能力。这种创新包括了设计创新和技术创新两个层面。大家记忆犹新的是三星在手机设计方面的创新和在中国市场上获得的成功。

在1993年三星还默默无闻的时候，三星认为伟大的设计可能会使三星公司从一个无名小卒一举跻身世界顶级品牌之列。在三星创新设计战略下，公司通过多种途径提升自己设计能力，如与IDEO公司及其他顶级咨询公司进行的众多合作；建立三星创新设计实验室（IDS）；公司的设计人员派往国外，让他们在时装商店、化妆品专业公司或设计咨询机构呆上数月，以便跟上其他行业的发展潮流。这种投入获得了回报。
过去5年，三星获得了18个行业设计奖，仅2004年就从《商业周刊》和IDSA获得5项.自从2000年以来，三星公司在美国、欧洲和亚洲的各项顶级设计大赛中一共荣获了100项大奖。这只有苹果公司能和它相匹敌。

如果我们认为三星仅仅在外观设计上占有优势，那就错了。三星在技术创新方面也进行了大量投入。截至2006年4月底，三星全球申请并公开的专利已经达到126979件注1（这个数字还没有算上一个专利在多个国家申请等同专利情况），超过了索尼的125302件。在过去的9年中，有8年三星在全球申请并公开的专利数多于索尼。这些技术所形成的产品为三星产品的价值提供了根本性的保证。


表1、1997-2005三星和索尼专利公开数量注2

  1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005注3
三星 1851 1799 14781 18623 20291 12078 9612 7969 9048 11651 8678
索尼 6027 8036 8221 8943 8604 8953 8286 8512 7648 7214 7919


注1、    在德温特世界专利索引数据库中获得相关结果；
注2、    年度的专利公开数量指年度公开基本专利的数量；
注3、    由于专利从申请到公开一般需要持续一段时间，甚至可能长达18个月，如果申请人通过PCT程序提出国际申请，则进入国家阶段的周期还可延长到30个月。因此，2004年及以后通过PCT流程的专利申请有部分还没被公开。故表中2005年的专利公开的数量比实际的要小。


图2、1997-2005三星和索尼公开专利对比



三星认为，由于数字融合模糊了产品类别的界限，三星实行的是垂直一体化、“自产自销”的模式，这有别于目前许多制造商盛行的做法，即可从外部供应商购买零部件和服务。这些制造商认为这能使他们获得更大的规模效益，同时能使他们择优选择成本最低的供应商。但是，三星这种基于其设计创新和技术创新，带来了一个别人无法模仿的平台，在这里，很多好的设计能够很好的表现和付诸实践。以自主创新为基础的三星产品为三星的超越索尼提供了巨大的原动力，三星的产品开始以高档形象全方位的冲击市场，且走了自己不同于索尼的独特风格。
3、品牌战略
与技术创新一脉相承的是全新的品牌战略，这是三星成功的另外一个主要原因。而清晰的品牌定位路线又需要前瞻性的战略眼光。早在上个世纪90年代初期，三星就意识到数字通信技术的创新将会改变未来的竞争格局，并在数码电子技术方面投以重金，树立数码电子技术的顶尖地位，从而为品牌定位的改造奠定了坚实的基础。

1997年，三星宣布打造全球超级品牌，给品牌赋予“数字技术的领先者、高价值和时尚”等新的元素，改变品牌在消费者心目中的印象。从此品牌战略的重新定位成了三星商业经营的“中心思想”。接下来的事情就是如何将这一“中心思想”贯彻到商业运营的每个细节之中，形成战略配称。为了做到这一点，三星加大了数字技术方面的研发投入，推出设计时尚、功能先进的产品，进入更加高档的销售渠道，赞助奥运会以提升品牌的知名度。

除此之外，三星的产品和品牌战略结合得非常紧密，三星对产品线的调整强化了三星的品牌内涵。虽然三星的产品线依然很宽，但产品内涵的主导形象鲜明，三星在许多消费者中的品牌地图也在悄然发生改变，并对商业运营形成一种强大的推动力。对于三星而言，品牌战略不是商业经营中的一部分，而是贯穿商业经营每一个细节的主线。他先确定品牌内涵，然后实行战略配称，实现品牌内涵和业务之间的紧密结合，通过手机等“形象产品”来体现产品和品牌内涵之间的联系。

三星品牌战略的另一个启示是打造品牌需要耐心和长期投入。当三星1997年提出打造全球超级品牌的时候，没有多少人看好它。亚洲金融危机几乎使它濒临破产，而且2000年三星在品牌方面的投入效果还没有显露出来。但三星依然坚持原有的品牌战略，几年之后终于修得正果。

svideo

原帖由 disrary 于 2007-6-18 03:40 发表
有意思吗。SONY官方资料明确表明，SONY的LCD电视所采用的是来自本公司和SAMSUNG合资的第七代S-LCD面板。


要打击别人至少要先了解别人。像我一样嘛，要说TCL和SONY接近起码知道SONY的关键性的东西嘛，我靠。 ...

我说的当然有所本了，索尼的高层就是这么说的，韩国的S-LCD。这就和没有人说索广是上广电的一样，大家都说索广是索尼的。[s:97] 可能是您不了解索尼，我了解的情况是，索尼高层自己都承认S-LCD是韩国的。[s:97] [s:97]

svideo

楼上GTO朋友发的两篇文章真的不错，是在理性讨论问题，不像某些……的，只会谩骂遇到乱，试图扰乱视听。谢谢GTO朋友的好文。[s:20]

jackinCD

三星利润高很正常,不高才奇怪,它是韩国和中国的国企啊[s:14] [s:14] [s:14] [s:14]
当然了,它利润还是比中石化差一点,中石化那才高科技呢[s:14] [s:14] [s:14]

[ 本帖最后由 jackinCD 于 2007-6-18 12:47 编辑 ]

turnberry

原帖由 havoc 于 2007-6-15 11:21 发表

液晶电视的面板全球采购、芯片全球采购，但最重要的核心技术是软件，是核心编码，您不会不知道吧。
其实最恰当的形容应该说：就是您一样，明明是一个什么都不懂的论坛转贴者，却偏要说自己是论坛最牛的专家

说的好.[s:20] [s:20] [s:20]

vvvaaa

原帖由 jackinCD 于 2007-6-18 12:38 发表
三星利润高很正常,不高才奇怪,它是韩国和中国的国企啊   
当然了,它利润还是比中石化差一点,中石化那才高科技呢   

基本正确，韩国政府对中国的忽悠就成就三星，中石化和三星都是一样，用中国人的钱建立的

抗拒韩货

索尼的问题出在在国内市场劣币驱逐良币现象的评估，而三星就是一加上外衣的劣币，刚刚符合国人好大喜功的习惯，技术其次，主要包装的策略使三星迅速富裕，同时行为也明显降低技术增长的势态

让你愉快

是证明三星的产品太差．卖那么便宜还那么高的利润／．／．？垃圾两堆

让你愉快

是证明三星的产品太差．卖那么便宜还那么高的利润／．／．？垃圾两堆

GTO

原帖由 抗拒韩货 于 2007-6-18 16:33 发表
索尼的问题出在在国内市场劣币驱逐良币现象的评估，而三星就是一加上外衣的劣币，刚刚符合国人好大喜功的习惯，技术其次，主要包装的策略使三星迅速富裕，同时行为也明显降低技术增长的势态

真论包装，Sony的包装会比三星差？
索尼的问题只是在国内才有吗？
搞清楚啥叫劣币驱逐良币吧
如果不是国人好大喜功买名牌Sony，索尼现状更糟糕

[ 本帖最后由 GTO 于 2007-6-18 21:08 编辑 ]

gaga2

原帖由 抗拒韩货 于 2007-6-18 16:33 发表
索尼的问题出在在国内市场劣币驱逐良币现象的评估，而三星就是一加上外衣的劣币，刚刚符合国人好大喜功的习惯，技术其次，主要包装的策略使三星迅速富裕，同时行为也明显降低技术增长的势态

劣币驱逐良币，指制作不错的良币会被拥有者收藏起来，那些没有收藏价值的，反而才可以在市场上流通。
SONY还不至于因为被收藏所以三星才增长吧？举例失误。