UID29499
威望6
金钱23112
交易诚信度0
主题14
帖子349
注册时间2003-1-20
最后登录2023-4-24
中级会员
交易诚信度0
注册时间2003-1-20
|
“技术人员的积极性是否下降？”“为何电视业务无法盈利？”——索尼三高层答记者问
索尼在2009年1月22日宣布紧急重组方案后，回答了来自媒体和分析师的问题。回答提问的是该公司董事长兼CEO霍华德·斯丁格（Howard Stringer）、社长兼电子业务CEO中钵良治和执行董事EVP兼CFO大根田伸行（参阅本站报道1）（参阅本站报道2）。
技术人员及员工的积极性
问：斯丁格曾说“工程师是索尼的核心竞争力之一。因此我们需要鼓舞技术人员的信心”。但此次重组，索尼将撤并生产基地并实施裁员，增加外包业务的比例。这不仅会增加技术人员的负担，还可认为会减少索尼的独特设计。这不会导致技术人员的积极性下降吗？
斯丁格：变化是没有办法的事情。高层如何管理变化决定着未来是否成功。软件技术人员将越来越多。硬件技术人员的工作有可能为软件技术人员所取代。索尼更加明确了软件技术人员的价值。通过（硬件和软件）二者的结合索尼才能在市场上生存，并走向成功。为此，相互沟通非常重要。
索尼的根基是硬件技术人员，这一点不仅不会改变，还会进一步加强。高度的工程技术能力正是索尼的价值所在。硬件技术人员和软件技术人员的关系必须更加紧密。而此前二者是各自为营。
现在，软件技术人员开始发挥非常重要的作用。特别是年轻技术人员已经注意到：软件与硬件的关系必须更加紧密相连。
在产品通用化的竞争中，需要以战略目标为方向，不断变化。
索尼此前得到过许多教训。索尼是除了硬件，还从事软件和游戏业务的公司。将各种业务融合起来可以放射出惊人的力量。如果能够集中全部业务要素，索尼则是无敌的。业务要素就在公司内部。重要的是怎样激励员工将各种业务要素融合起来。
问：索尼是为了走出困境才构筑了现在的经营新体制的。在看到复兴迹象的时候便遭遇了全球金融危机。为此索尼决定进行包括正式员工在内的裁员。有员工必须在如此不景气的情况下离开索尼。作为经营者是以怎样的心情做出此决定的？
中钵：作为社长，我明确知道这是必须做的。当然，我也很清楚必须全面考虑利润、员工积极性等多个方面。但是，索尼要想称雄世界，削减包括人工费在内的固定费用是必需的。结论就是目前的状况已经超出了通过自身的努力能够解决的范围。
留下来的人需要做的，是把此前冗余（低效）的操作转换为开放式操作。也就是说竞争领域将独自进行，而非竞争领域则通过外包等方式进行以提高效率。
液晶电视的盈利
问：液晶电视业务按照季度来看，只有1个季度实现过盈利。目前在欧美市场上凭借是索尼品牌而得以“高价”销售。份额仅次于韩国三星电子居第2位。为什么价格和量都优于其他公司，索尼却无法获取利润？其中的最大原因是什么？
中钵：最大的原因在于包括人工费在内的固定费用过高和面板采购价格。因此，我们对人工费将以削减30％为目标，立即采取对策。对于面板，由于市场的流动性非常大，现在略感供过于求。在这种流动性的情况下，必须改变战略以使采购顺利进行，这必须在短期内实施。
中长期有必要加紧实现设计的平台化。此前，虽把chassis的数量纳入指标，但重要的是建立包括软件开发在内的设计体制。这一措施也将立即实施，但何时见效还需要进一步详察。
斯丁格：我们的优势在于拥有内容业务，能够通过电视提供网络服务。虽然量还比较小，但在美国已经获得了成功。我们还在开展不通过有线电视和卫星电视，而直接在电视上放映电影的业务。这需要进一步推动网络化的发展，以实现差异化。由此，利润率应能得到提高。
问：争夺液晶电视全球第一宝座的目标是否有变化？
中钵：作为液晶电视的制造商，争夺全球第一的想法没有变。我们希望提高品牌竞争力、技术能力和利润，争夺全球第一的位置。时间虽然还没确定，但肯定不会像（2008～2010财年）中期经营计划的那样（注：索尼在中期经营计划中曾表示在2008财年实现电视业务扭亏为盈，在2010财年之前力争液晶电视全球第一）。
斯丁格：除了份额顶尖外，我们还希望利润也名列前茅。
问：电视和数码相机OEM、ODM的比例（产品制造和设计的外包比例）会达到什么程度？
中钵：现在还没有明确的数字指标，但我们已经开始考虑对此前大多为垂直整合型制造的数码影像产品（数码相机和数码摄像机等）进行OEM、ODM。对于电视，由于存在当地款式等派生款式，因此，希望综合考虑自主设计平台制造的产品和其他产品，以决定今后款式的比例。
问：为什么需要调整现在的SC（供应链）？
中钵：对于SC，我提及的主要是电视。对于电视，我们在CRT时代创建了4极体制。也就是在日本、美国、欧洲和亚洲进行生产、销售和部分设计，实现了SC的“地域完成型”体制。
进入液晶电视时代后，面板集中于东亚。但在这4个地区，调谐器等部件必须适合当地的情况。出于这一原因，过去的SC系统在液晶电视上未能整合。为此，我们考虑今后实行更加集中的操作。我们瞄准的其他竞争公司有些也采取了此类措施。索尼也希望加紧应对。
问：请介绍一下与夏普开设面板合资工厂的相关计划和协商情况。
中钵：双方正在协商之中。但现在的业务环境出现了需求减少和价格下跌等骤变因素。因此，对以怎样的形式开始合作，双方还在探索最佳方案。
业绩的恢复
问：如果目前的汇率和销售额水平持续下去，在2009财年比上财年减少2500亿日元成本能否令索尼在中长期实现盈利？
大根田：我们将在09年春季特别针对下一财年，就此次对策以及怎样提高产品竞争力、边际利润进行说明。届时还将介绍具体的商品战略等内容。
斯丁格：削减成本本身并不是目的。其目的是快速且不断地提高公司的竞争力，转变姿态以适应网络化数字时代。这不仅可以推动创新，还可以鼓舞员工改善现状。我们认为这样能够使索尼的利润得到持续性恢复。
问：2009财年的机构改革费用超过1100亿日元，扭亏为盈能否实现？如果不能，那何时能够实现？另外，中期经营方针作为“基线”提出的“营业利润率5％”的目标何时能够达成？电视业务扭亏为盈又在什么时候？
大根田：下财年的情况我们将在春季具体介绍。电视业务扭亏的情况同样将在那时介绍。
问：此次重组提出的资产压缩（asset-lite）只是战略修正，并不能促进利润增加。“索尼联合”也是手段，不是目的。随着网络化的发展，各种硬件甚至可能失去价值。接入网络并不能保证利润和销售额增加。在重新定义核心业务后再实施机构改革是否才是正确的顺序？
斯丁格：这个问题可以在今后2个月内得到答案。三个要素，即娱乐、计算机和硬件的关系是未来的关键。重要的是重新审视业务，使其形成合力。在3年前，娱乐与硬件之间几乎没有联系。而现在我们已经进入了重新审视核心业务、商讨这些要素的底部。确实，现在的市场环境前所未有，深化娱乐与计算机、硬件的关系有望带来机会。在这种情况下，怎样获得新的收入源则是关键。
问：“强化电子与游戏的合作”具体将采取哪些措施？
斯丁格：具体措施已经开始实施，即PlayStation（PS）网络加速强化与其他公司的关系。网络服务原本是在美国加利福尼亚与PS分别进行的。现在则隶属PS之下。以此提供非打包在线游戏。并可实现向所有设备提供游戏、视频服务和娱乐。
也就是说，通过内容、娱乐、硬件的一体化，提供其他电子厂商无法提供的体验是索尼的目标和未来。为此，我们将使硬件能够支持这一构想。（记者：近冈 裕）
■日文原文
「技術者のモチベーションが下がるのでは？」「なぜテレビ事業は黒字化できない？」---ソニーのトップ3への質疑応答
■相关报道
索尼将裁减30％液晶电视设计人员
索尼发布重组“紧急对策”，09财年成本将比上财年减少2500亿日元
索尼电子业务重组――全球裁减正式员工8000人，关闭5～6家工厂 |
|
楼主: from1to6
京公网安备 11010602010207号
( 京ICP证041102号，京ICP备09075138号-9 )
狗仔卡
发表于 2009-2-1 18:15
楼主
