家电莫买西门子 (ZT)

美声

各位大侠，我是抵制日货的中坚分子，时常为家里找不到一件日本产品而自豪。三年前搬进新房，更换电器时考虑经济条件还可以，便以国际品牌为首选，好多朋友介绍日本的家电价廉物美，但我都一一回绝，听说SIMENZ家电在国外口碑不错，便列为正选，洗衣机、电冰箱、电吹风等无一漏网，但几年使用下来，发现真实的SIMENZ与宣传中的根本不是一回事。
先说洗衣机，是滚筒电脑全自动的那种（带烘干），外形四四方方，呆头呆脑的，程序设计很严格，即使洗双袜子至少也得半小时，一会儿哐哐声一会儿尖啸声你得好一阵才能适应，耗水耗电高得没得说，绝对世界一流。这样折腾还是小事，关键是洗衣效果太让人不可思议，任你放多少洗涤剂，油渍污迹无可奈何，甚至汗味都完好保存。家人不解，电话请教SIMENZ专业人士，答曰：这是按照国外人生活方式设计的：国外人水电费便宜、国外人爱卫生每天洗两三次澡、国外人难洗的衣服穿一次就扔了云云。得，认霉，被别人知道，还不笑死我，权作抵日的代价吧。只好再买台海尔小神童回来，性能和服务好得简直让我热泪盈眶，为了多少发泄一点心中的郁愤，我现在将所有的拖布、抹布、臭袜子、灰窗帘都交给昂贵的SIMENS去处理。---替我保密哦，一般人我是不告诉他的。
再来说说电冰箱，是上冷藏下冰藏带温度屏显的那种，这厮也是方方正正，呆头呆脑，记得折箱试机那天吓我一跳，压缩机嗓门一拉就是三十分贝，根据能量守恒定律，我猜想耗电肯定不低，当时就有点后悔。还是SIMENZ的专业人士开导我，这是按国外的生活方式设计的，外国人厨房大，这点声音是骚扰不了的，再说听这声音就很霸气，压缩机肯定不是安徽滁州的，耐用。几句朴实的话，成了我几年来赖以自慰的依据。在深夜常常被嗓音折磨时，我有一个坚强的信念：进口的东西就是不一样。可是最近发生一件事，连这样一个脆弱的信念都被彻底地打破了。
由于上述原因，在气候不太热的时候，我将这厮象佛一样供着，只敢在天热时才麻烦它老人家，几天前，我发现电冰箱的压缩机整天都在启动，而上层的冷藏室温度与外界无明显差异，便电话报修，别说，SIMENZ的维修生意还真不错，当天愣是没派出人来，第二天中午才来人给检修一番，结果是有毛病了，是什么重要的部件跟压缩机脱开了，要修的话让我将它送到指定地点，十五天后才能取，因过了三保期，收费150大洋。我当时就觉得很不爽，想我文弱书生一个，冰箱也不是玩具能随意摆动，平时也敬其可以了，怎么可能会出现什么这种问题？是使用者使用不当呢还是产品本身质量问题，我想不言而喻了。我到SIMENZ网站反应问题，但三天过去无任何回应，后来跟南京的SIMENZ 8008289828联系，想不到问题没解决，倒惹出了我的犟劲，那位小姐听了我的陈述后问：不管你买电冰箱是用来摆设的还是使用的，过了三保期要修就得交钱，到消协去打听打听，再来问我。我拷，这种破产品我忍了这么久，还要被这种黄口小妇教训，兄弟姐妹们你们说还能忍吗？不就是SIMENZ吗，狂什么狂，大奔不也照样被砸了吗？你们把我们当什么呀，价贵得离谱不说，完全是掠夺性的，算是我们贱，硬挨上了，但什么样的价位得有什么样的服务吧，就这种简单粗暴的服务方式，还算得上国际品牌，搞不懂是全球SIMENZ都一样呢还是到中国就变样了。
各位SDJM，我们消费者不是市侩无赖，但也不是鱼腩软蛋，150元的维修费对我来说不是什么问题，我要的是一个理，这个毛病究竟是厂家的质量问题还是我使用方法错误，但看来要跟SIMENZ探讨这个问题不那么容易，各位有何良方请赐教。但针对这件事有几句心里话告诉大家：
抵制日货我无怨无悔。
请君能通过我认识真实的SIMENZ。
不要迷信国外品牌，国内家电产品的质量和服务都很不错。
在购买国外品牌产品时要多了解产品的设计导向，要考虑其性能和使用经济性。
尽量买平民化一些的产品，不要购买那些自以为是，视消费者为草芥的公司的产品。

切切！

我用的是西门子冰箱，不错哦，上次搬家看了一下是松下的压缩机，另外，搬家时搬运工是平着搬冰箱的，搞得我心里怪紧张的，深怕冰箱弄坏了，结果一切正常，心里想还是西门子牛。不知道别的 冰箱可不可以做到

zhui

:D
各位都是siemens的托？

zby

本来不打算买西门子的冰箱,可老婆看上了KK23E16TI,花了我3600元!不过用了1年,感觉还不错.

strongc

最初由 LO_OJ 发表
[B]strongc兄，你说对了，你既然知道6西格马，就肯定知道作为一个家电企业，他的返修率达到这么低应该采取什么措施了吧。
我先不说，你来告诉大家应该采取什么措施吧，好吗？我们仅作学术上的讨论。 [/B]

我在外企做过高级经理，时髦的6西格马我怎会不知？
我原来的公司还专门请过一个黑带大师。

我不知道该采取什么措施，培训的东西早忘了。
促销员说的话，听听就行了。

桃谷仙

群众的眼睛是雪亮的，西门子能有现在这样的品牌忠诚度不是靠几个枪手能吹出来的，不要愚弄大众，否则只会被大众所抛弃！

wula111

最初由 斯莫呢日c 发表
[B]http://www.jd-bbs.com/showthread.php?s=&threadid=143673

那些说西门子手机不好的人先看贴

我身边的同学，包括我，当然是跟我特好的?.. [/B]

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真不明白某些人，不知是什么玩意儿。
我只说我和我身边有人用西门子手机，不好用，而且是很不好。并没完全否定西门子。并且西门子手机不好，可能是电池不好。是大家公认的。

难道只有你是注重内在，不看外表的？？？别人都找金玉其外、败絮其中的东西？？？

西门子那么牛，只要用着有问题肯定就是买了假冒伪劣的？？那西门子要售后服务专门在打假？？

混帐东西

xiayk

我使用的是西门子6618手机，电池太不好了，只能晚上关机用一周，别的机友不关机能用5～6天：（（（（

哈哈！！绝对真实！

书痴

最初由 3k 发表
[B]严重怀疑楼主的用意？俺家西门子冰箱用了三年了至今完好如初，推荐给亲朋好友所买的七、八台西门子也无一台有问题（绝对事实）！再看标题怀疑就是枪手？！ [/B]

呵呵，和我家的一样，我家的192L的，不过买了5年多了

大山猫

让我们试试西门子的电热水器能用多少年

机动战士7

我用的第一台手机就是S4，确实不错。

3k

最初由 fjml 发表
[B]都说西门子的东西好，特别是冰箱、洗衣机。到商场看，售货小姐一声一个“世界的一品牌”。我倒是不信这句话，在家电世界里厮混也不是一年两年的，岂能被你丫糊弄！！但对西门子在制冷业的威望，买冰箱时还是选择了它... [/B]

抢手、人渣！:(

s86

西门子的洗衣机我也在用，觉得很好，其它就不知了

这么骄傲

好像论坛上对西门子确实比较关注阿

strongc

http://www.ropu.org/6ss_01.asp
什么是6西格玛

   "σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。

6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。

是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。

经营业绩的改善包括：
· 市场占有率的增加
· 顾客回头率的提高
· 成本降低
· 周期降低
· 缺陷率降低
· 产品/服务开发加快
· 企业文化改变
是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。
· 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。
DMAIC用于三种基本改进流程：
6西格玛产品/服务实现过程改进
6西格玛业务流程改进
6西格玛设计SSDP
· 在实施上由"勇士Champion"、"大黑带MBB"、"黑带BB""绿带GB"四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。

这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

度量技术：

· DPMO的计算方法
· 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）

基本技术：

新、老七种工具

高级技术：

· SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动
· DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优
· FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标
· QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求
· 防错 从根本上防止错误发生的方法

软技术：

· 领导力
· 提高团队工作效率
· 员工能力与授权
· 沟通与反馈

6σ管理的六个主题

6 Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们关注和重视。理解6 Sigma不需要很深的统计学技术或背景，事实上"6 Sigma是什么"能以各种不同的方式回答，在这里我们将专门定义6 Sigma为：
　　1．过程或产品业绩的一个统计度量
　　2．业绩改进趋于完美的一个目标
　　3．能实现持续领先和卓越业绩的一个管理系统
　　我们可以把6 Sigma的关键因素提炼成六个主题。这些原理可以被多种6 Sigma工具和方法所支撑（见美国朱兰6SIGMA知识介绍）。这里仅结合我们的实践，对比传统全面质量管理（TQM）作一个扼要阐述。（注意：括弧语言来自ISO9000：2000的八大原则）
主题一：真正关注顾客（以顾客为中心）
　　尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点），但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。
　　在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。
主题二：以数据和事实驱动管理（基于事实的决策方法）
　　6 Sigma把"以数据和事实为管理依据" 的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决──永久地解决。
　　说得更加实际一些，6 Sigma帮助管理者回答两个重要问题：支持以数据为基础的决策和解决方案。
　　1．我真正需要什么数据/信息？
　　2．我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？

主题三：采取的措施应针对过程（过程方法）
　　无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是缺乏重点突出。
主题四：预防性的管理（管理的系统方法）
　　非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6 Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。
　　真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。
主题五：无边界的合作（全员参与）
　　"无边界"是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6 Sigma之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克·韦尔奇满意。
　　6 Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。
主题六：力求完美；容忍失败（持续改进）
　　你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6 Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。
　　幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。
　　6 Sigma管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。这给传统的全面质量管理注入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实。

如何实施6σ


     在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。透过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。

1、界定
   界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素」（Critical to Quality，ＣＴＱ）。厘清团队章程，以及核心事业流程。

2、衡量
   找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。

3、分析
   探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。

4、改善
   找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。

5、控制
   确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。

   如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。


关于6西格玛核心动力


      

美国通用电器（GE）公司总裁杰克.韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老板”。1999年GE公司市值突破3000亿美圆，成为世界上最赢利和最值钱的企业。是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡？韦尔奇先生说是GE公司的“6西格玛”、“产品服务”、“全球化”三大发展战略。韦尔奇先生视6西格玛管理战略为企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙。他说6西格玛“是GE公司从来没有经历过的最重要的管理战略”

在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今天，越来越多的企业加入了“6西格玛实践者”的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。

为了帮助企业了解、掌握和实践6西格玛管理，我们推出了6σ核心动力®解决方案。这套解决方案是中航科创的研究人员在几年来跟踪研究了摩托罗拉、GE、联信等公司的6西格玛管理实践，大量参考了国外6西格玛管理咨询研究机构的报告与专著的基础上，根据几年来推进企业持续质量改进的实践经验，结合我国企业的管理与技术基础和特点而设计形成的。旨在通过实施6西格玛管理，使企业的产品、服务与工作质量提高到一个全新的境界，从而提高顾客满意度和企业的赢利能力，达到提高企业核心竞争力的目的。

6σ核心动力®解决方案以突破式解决问题的DMAIC流程为核心，涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源的准备与培训、实施过程与过程评价、相关技术方法（包括“硬工具”和“软工具”）的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。随着解决方案的实施，我们将陆续推出相关的研讨班和培训班，推出相关研究报告，我们还将结合企业的需求，为6西格玛管理在企业的实施提供技术支援。