胡言乱语——中国女足和汽车自主品牌

Episode

枭雄和英雄
——三九教父赵新先之我见

相对枯燥的理论知识而言，解读案例总是一件快乐的事情，案例是一部浓缩的传奇，引人入胜同时又发人深思，成功的案例可以给我们以启迪，失败的案例更给我们以警醒。

三九教父赵新先的案例明显就是后者。关于三九集团和赵新先的资料是如此之多，无论输入哪个词组，都可以在网络上搜索到大量的材料和分析。关于企业体制三九机制和MBO、关于企业战略决策方向和程序、关于多元化经营和超常规扩张、关于企业经营资源保证、关于企业内部约束体系、关于企业文化、关于上市企业和国有企业的监督、……几乎涉及了企业管理理论的每一个方面，后期的三九集团就像一位身缠百疾的膏肓病人，感冒、胃炎、皮炎、关节炎……就是服百药也无济于事。然而，一个身体健康的人到现在这个状况，不会是同时患上这么多病的，病有先后，没有意识到自身已经患病而不看医生不去吃药，听任最早的病危害自己的健康，侵害自己的免疫系统，渐渐地患上了第二种病、第三种病……终于病入膏肓。

早期的三九，是一个非常健康的企业。赵新先从借款500万元起家，1987年南方制药厂投产当年即告盈利1000万元，到1991年底，三九的销售收入达6.39亿元，利税近亿元；集中了三九集团最优质的中医药类资产，其三九胃泰、三九皮炎平、三九感冒灵、壮骨关节丸、正天丸等产品成为畅销产品和招牌产品。赵新先凭借多年医学经验和对中药的特殊认识，在产品定位、市场开发销售和研制生产等诸多环节显示了过人的经营和管理能力，迅速奠定了中医药现代化和产业化先发优势，并成为未来三九集团的主要赢利来源。

那个时期，市场经济刚刚开始不久，很多企业和个人都不知道市场为何物、企业经营是什么，可谓是一个市场的“乱世”年代。在这样的一个年代，产生了大量的枭雄人物。所谓“枭雄”，意思是骁悍雄杰的人物。白手起家,要想在天下大乱、群雄并立之时开创江山,没有几分骁悍之气是根本行不通的。这种骁悍之气,主要表现在冒险精神和霸道。在“赶海潮”时期，谁先从计划经济和大锅饭的旧梦中醒觉，谁更具备冒险的意识和胆魄，谁敢冒失败和倾家荡产的风险，谁就可能成为“弄潮儿”，成为成功的先行者，赵新先和当时的南方制药厂应运而生；同时在经营理念空白、在新旧观念转换、在比胆量的那个年代，某些时候、某种程度的霸道意味着魄力意味着效率意味着机先意味着胜利，赵新先秉承了部队的办事风格，雷厉风行大刀阔斧惟我独尊，南方制药的战斗力得到充分地体现，企业快速成长。

由于当时的特殊时代背景和企业的军企性质，南方制药和其后的三九早期低成本兼并收购使企业规模和业务规模进一步扩大，这两个令人眩目令赵新先豪气顿生。当时的金融政策更使得企业融资变得容易。外部环境看似对三九有利，充满了诱惑，实际上大量的潜藏的债务黑洞悄然出现，融资风险增大。在三九的内部，长期借债和高负债率、财务几乎没有控制、决策一人说了算、人力资源不足而且能力停滞、看似强实则弱的权力管理、欺上瞒下的不良风气等等因素使三九体质下降，病魔迅速地侵蚀着三九的身体。更要命的是，三九没有认为自己生病，认为自己比其他人更健康，结果三九卧床不起；更可悲的是，赵新先以为自己仍然是枭雄，最终枭雄倒下了，他始终没有能够成为一个英雄。

“英雄”能够真正安世济民，创造天人亲和、文明昌盛的太平盛世，“英雄”概念的核心内涵是：具备“文”、“武”兼善的全面性能力。“英雄”是一个完整概念，“英”与“雄”二者不可或缺，不能割裂开来看待。 “英”的两大素质“聪”与“明”，“聪”足以“谋始”，“明”足以“见机”。英雄出于枭雄但胜于枭雄，有枭雄的胆魄和霸气，英雄善于“谋始”且长于“见机”，会不断地根据变化反省自身调整自己，使自己始终处于自我诊断自我学习自我修炼自我成长过程中。

随着我国经济改革的不断深入和完善，企业的生存和发展环境也在不断变化中。企业的首要任务也在发生变化。一军之成败在于帅，企业之兴衰在于领导人对于企业不同阶段管理特性的认识程度。赵新先在“赶海潮”中取得了成功，而且在后来的中药现代化、中医产业化、健康服务全球化等方面都有很好的创意和雄心，但他的管理理念和管理思维没有顺应时势见机调整和及时提升，依然试图依靠枭雄的个人胆略和霸气去运做。赵新先在不具备多元化管理能力的情况下大肆扩张，出现了问题仍不及时调整——或有选择地放弃或全面提升企业的多元化管理能力或强化培养多元化管理团队，相反延续原来的管理听之任之最终导致崩盘。

众所周知：哪个企业没有问题？哪个企业没有操作上的漏洞和不当？再好的公司也会有自己的问题和弱点，尤其是在改革开放的初期。关键是能够学习别人，反省自己，借鉴经验（包括成功与失败）；当然也须要检讨自己，反思过去，吸取教训。透过现象，找到本质，针对别人的成功经验，从中找出影响成功的关键要素是什么？我们如何结合实际借鉴运用，以加速企业成长。同时也要重视别人或自己的失败，认真分析失败的根源在哪里？或找出影响企业成长的短板及瓶颈，纠正自己的错误，规避经营风险，抓住有利战机，有效运作企业。赵新先与王石同城创业，同城成名。赵新先身后，则是三九集团高达百亿元的银行债务、对三九医药的38亿元占款，以及剪不断、理还乱的400家以上的各级子公司；王石给万科留下的是没有他也能继续成长的制度和活力。成功的公司，他们的领导人对待成功，不是沾沾自喜，不是故步自封，而是保持着清醒的头脑，吸取和借鉴别人的长处，审视和纠正自己的问题，不断学习、不断进步，是他们共同的特点，共同的追求。

一个成功或失败的公司总是和一个成功或失败的领导人的名字联系在一起。一个领导人之所以对公司的发展至关重要是由他们所处的位置及个人强大的影响力所决定的。公司领导者个人的素质和能力对于公司的发展同样十分关键，甚至可以说是决定性的。尽管这并不是一个强调个人英雄主义的时代，但不同的领导人会直接导致完全不同的结果却是不争的事实，正如赵新先对于三九，王石对于万科。同一个的领导人，在企业的不同阶段所取得的业绩也会有所区别，正如赵新先在三九的开创期和发展期的截然相反的结果。两种情况的根本原因在于企业领导人如何在变化的过程中提升自己的管理素质修炼自己的管理能力。短期的雄起并不很难，而长期的成功则要求领导人必须付出巨大的努力。企业永远是领导者、管理者及经营管理知识和实践的炼狱。董事长、总裁、CEO这些头衔听起来十分诱人、风光，但公司其实就是一座炼狱，所有身居高位的领导者都难得轻松，正如华为公司副总裁陈珠芳所说的那样，永远“战战兢兢，如履薄冰”。枭雄和英雄只有一字之差，但如何认识到这个差别，如何迈出步伐克服这个差别，是每个领导人都必须正视而且敢于正视的问题。

二十年的时间无论对个人还是企业都不算短，从1985年南方制药厂的白手起家，经历轰轰烈烈二次创业的多元化之路，直至2005年三九集团的轰然倒塌，这个时间过程恰好和市场经济的过程相吻合。由于改革开放早期以及个人的原因，赵新先给我们展示了三九的案例。枭雄时代已经过去，作为企业的管理参与者和领导者，我们并期望自己真的能够成为英雄，我们不得不以英雄的标准来要求自己，努力培养自己“英”的素质——“聪”与“明”，尤其是后者。正如管理大师杜拉克所说的：“21世纪企业经理人最重要的一个任务就是必须不断地学习，特别是要进行系统化学习。”


于2006年6月23日星期五

[ 本帖最后由 Episode 于 2007-9-16 00:29 编辑 ]

b29-mk

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不同的领导人会直接导致完全不同的结果.......
公司其实就是一座炼狱...........
--------------------------------------
在烈火中永生......

luxple

但是读书笔记好像找不到了[s:16][s:16]

luxple

个人以为，英雄和枭雄的区别在于是否能被民众认可，并且是在历史长河中。枭雄和英雄同样是在特殊的历史环境中产生的，所谓时势造英雄。胆魄是枭雄和英雄都必须具备的，只是英雄更符合大众的长远需求。此其一。

其二，如果按照历史时期来划分，则在市场经济前期，枭雄和英雄并不凸现，只是在市场逐渐完善成熟的过程中，枭雄越来越不能顺应形势。

其三，在历史过程中，如何顺应形势，这是对宏观环境的把握；在此基础上，对企业内部的微观制度/文化，管理体制，也要同时产生转变。但这个微观环境的管理，则是另外一个管理的课程了。诸如文章中提到的万科集团成功的微观体制。

其四，在管理中，人总是第一位要素，对管理者来说，什么样的素质和能力会影响他哪些方面的决策，虽然不能一一细分，但总还是有大类的区别的吧。英雄的聪明能让他更准确的把握环境的变化，英雄和枭雄的胆魄是促使他们有所作为的动力。这点我也说不清拉。

先说这些吧。

－－－－－－－－－－－－－－－－－
以上好像是我的评语[s:18]

[ 本帖最后由 luxple 于 2006-8-28 15:31 编辑 ]

伊豆

成功了就是英雄，失败了就是枭雄，正如成者为王败者寇，这是历史千古不变的真理，无一例外。很想听听楼主对吉利老板李书福的评价。

Episode

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原帖由 伊豆 于 2006-8-28 19:37 发表
成功了就是英雄，失败了就是枭雄，正如成者为王败者寇，这是历史千古不变的真理，无一例外。很想听听楼主对吉利老板李书福的评价。

这个文章是我必须完成的作业.

从结果上看,成则王侯败则贼.

有其果必有其因,我的这个文章试图从管理者对过程中的环境变化的适应角度去探讨.

在04年春天我负责接待过李书福到公司的访问,我的一个朋友曾经给他做过一段时间的助理,

他很朴实(到我公司来访居然穿着工人装),也很艰难(民营汽车企业而且汽车的竞争越来越激烈),

但我个人作为汽车业界中人不欣赏他的造车理念,有时间会对他的轨迹和吉利汽车做点探究.

音乐顽皮猪

中国很多企业家连枭雄都算不上，顶多就是一个奸雄盗世，顾淮军就是一个例子，现在还是英雄的人最后有几个能修成正果。拭目以待。

伊豆

曾经我很喜欢美人豹，几乎就想买一辆，可是朋友都说坐上去都没面子，害得我老是怀疑自己的审美观点。

b29-mk

原帖由 伊豆 于 2006-8-29 23:39 发表
曾经我很喜欢美人豹，几乎就想买一辆，可是朋友都说坐上去都没面子，害得我老是怀疑自己的审美观点。

那车外观很诱人
但基础的东西一定要做得扎实
跑车拼的是发动机
而它正是我国的弱项[s:18]

宫商角徵羽

汗，我对商界的了解只通过一个渠道：广告
而今天才知道三九坍塌了

我有个侄子，现在已经上高中了
乳名就叫三九
我们有时候干脆叫他胃泰

伊豆

以前出远门，还有旅游的时候，包包都会带有三九洋参含片，感觉对自己很有些防疲劳的效果。好像这个东西还蛮占市场的，随便那个城市的超市或者药房都可以买到。

Episode

我本来是准备继续上另外一篇自己写的东西的,恰好看见下面转的文章,内容是用企业的角度看一个足球俱乐部.
我是AC MILAN的坚定FANS,虽然不完全认同文章里的观点,但文章的着眼点很有参考价值.


(转自新浪体育AC米兰体育论坛)

The five dimensions
5维: 新型企业应该具备的特点

I.Flat organizations
平展的企业管理组织

Usually connotes fewer layers of managements
平展,意味着较少的管理层数目.

企业结构平展化的目的:

can have additional meanings
管理层数目的多少往往包含着更深的意义:
as a design element-in terms of number of layers
as a political elements- in terms of power and authority
as a cultural elements- in terms of visibel status symbols and perseption of "power distance"
作为一个企业结构来说, 是层次的数目
作为一个政治基础来说, 是权力的大小和分级
作为一个文化构成来说, 是可见的可见的记号和一般员工对于最高权力的距离感

作为一个企业,管理层数目越少越好, 不仅使得企业更易管理, 也可以使得企业结构更加灵活, 以应对复杂的外部环境, 并且使得企业内部信息更加畅通.

然而, 对于米兰来说,管理层的数目多了点. 从队长(马尔蒂尼),教练(塔索蒂)+主教练(安切洛蒂), 俱乐部经理(以前的梅亚尼), 俱乐部副主席(加利亚尼),俱乐部主席(贝卢斯科尼),至少有5个层次.

下面分析逐个分析除教练以外的其他管理层. 主教练,作为球队战术策略的决定者,和实战的指挥者,还是单独评论比较好. 战术评论贴以后再发 而且米兰的教练的权力是有限的,大家看了下面的分析,就会知道教练的权力剩下多少.

从上到下说起:

贝卢斯科尼

名义上贝卢斯科尼是主席,对于球队的决策确有着决定性的作用. 他是管理层最高级. 一个理想的主席,具备以下的特点: 他应该是球队的象征,支票的签发者,球队大型运作的决定者(例如修建球场,吞并其他球队).但是理想和现实往往有很大的距离. 老贝过于干涉球队事务,这往往起到一定的副作用:
1. 主教练作用的弱化
2. 主教练和高层管理人员之间容易产生矛盾
3. 球员可能绕过教练, 直接和主席沟通, 使得主教练被架空

最典型的失败案例要属一代名帅,卡佩罗的第二次入住米兰.卡佩罗的能力不用多说了, 只记得他1992年首次带领AC米兰队夺取联赛冠军，全季更是34场未尝一败. 可他第二次在米兰就没有那么幸运了,他与1997年再次成为AC米兰主教练，但只获得第11名名绩，未能参与欧洲杯赛事, 1998年AC米兰再度缘绝欧洲杯赛事(联赛得第10名)，同年5月19日遭球队解雇. 究其原因: 球员和教练之间的矛盾,教练和管理层之间的矛盾.其中更主要的是卡佩罗和贝卢斯科尼之间的矛盾.(卡佩罗是个绝对的强硬派,不喜欢别人对球队指手画脚,而老贝偏偏就喜欢这样),就这样,2个有个性的人遇到一起, 能不产生火花吗? 其实, 个性稍微强一点的教练在米兰确实很难立足.土耳其人特利姆也是个的牺牲品. 与之相对应的是切尔西的老板阿布, 他买来穆尼尼奥所想要得所有球员,然后剩下来的事情,全部交给主教练,阿布所需要做的就是坐在看台上.

建议1:用人不疑, 疑人不用. 老贝以后尽量少插上球队技战术方面的事务, 全部交由教练组完成. 如果老贝觉得教练不行,可以直接抄鱿鱼,不用那么多废话.如果觉得行, 就少插嘴.

加利亚尼

加利亚尼作为管理层的第二级. 在米兰,名义上他是球队的副主席,其实也就是个经理(manager), 权力也是相当大的,实际上就是负责转会,和. 在安切洛蒂角度,他是有绝对权威的. 买人,卖人由他决定,老贝负责开支票. (虽然有时候老贝也直接决定了买谁)但是加利亚尼买人,似乎很少跟主教练进行沟通,要么按照老贝的意思去买人,要么自己决定买.

今年来最典型失败案例: 买进:杨库洛甫斯基,归还:克雷斯波.

杨库,当年捷克最佳球员,内德韦德大佳推荐的球员,加利亚尼问都没问安切洛蒂一下,直接花800W买过来. 买来干嘛呢? 先不说杨库的实力如何,球队到底需不需要他都不管,买来以后,安切也不用,仍然抱着35岁的塞尔吉奥不放, 800W先生放在板凳上,不觉的可惜吗?

克雷斯波是安切洛蒂喜欢的球员,当初切尔西要价2000万欧元,其实也不算太高; 今年买进名不见经传的奥利维拉的价格,也差不多花了2000万欧元. 克雷斯波既能进球,也熟悉意甲环境,如果他留在米兰不走,说不定就是会在米兰退役的那种球员,至少可以为米兰效力3年. 加利亚尼脑子里想的什么? 也许是嫌他年纪大了那么一点点,吉拉更年轻,就放弃了克雷斯波,实在是可惜. 算来,当初买吉拉迪诺的钱2300W+奥利维拉的2000W=4300W, 换来的2个前锋,进球数加起来能否多与舍瓦呢, 真的难说.

建议2:加利亚尼和梅亚尼缩合成统一管理层(第二级和第三级合并为一级), 这样可以减少一个管理层, 使得米兰的结构平展化. 最大限度的和主教练沟通,卖什么人,买什么人,尽量打成一致,免得花冤枉钱.

队长: 米兰2老(马尔蒂尼, 科斯塔库塔)

马尔蒂尼,管理层第5级.大有些人会觉得奇怪,马尔蒂尼只是球员,怎么我把他归进管理层范畴. 可是大家知道马尔蒂尼在米兰队内部的地位吗? 可以这样说,马队在米兰的地位几乎和安切洛蒂的地位(第四级) 相当了,某些场合下,安切洛蒂甚至还不如马队.
举个例子:04年夏季热身赛,舍瓦没有和安切洛蒂打招呼的情况下,"私自"做手术,其本意是彻底治疗脚踝的老伤. 可是, 安切洛蒂知道后,和舍瓦大吵一架,舍瓦连忙跟他解释:我和马尔蒂尼说过了,他也同意了我的手术,所以....没跟你说….. 安切洛帝当然不愿意,球员的活动,怎么连主教练都不知道?!这次吵架,位舍瓦日后离开米兰留下了祸根.
到底谁错了? 谁也没错,马尔蒂尼是队里的绝对权威,舍瓦通知他了,等于通知了权威,舍瓦也许原以为马队会通知安切,可马队也许没有提早通知安切, 所以口角不可避免.

分析: 马队对于米兰的作用是不言而喻的,但是球员毕竟是球员,年轻球员对于老队员的尊敬是不可少的.但是作为老队员,无论是有意识的还是无意识的,一定要注意自己的言行,避免其他球员把他作为权力中心,马队要清楚这些现象的危险性: 教练和球员的信息不流通性, 以及降低教练的绝对权威.

建议3: 降低某些球员(不管是谁,哪怕是队长也好, 老球员也好, 只要他是球员)的权威性,减少企业管理的层次,使所有球员处于统一级别, 以保持企业内部信息的畅通性. 建立主教练的绝对权威. 球队队长, 在球场上, 起着呈上启下的桥梁作用, 球员的想法, 信息,必须有义务的以最快的方式通知主教练, 并且传达主教练的意图. 当然球员也可以直接告知主教练, 不需要通过队长这一环节. 所以说, 做队长真的使不容易, 马队退役后, 米兰真的要好好想想,看是谁最适合接班.



II.Flexible organization are characterized by:
灵活的企业结构,特点包括:

organizationl system and processes that can respond different situations
lower level of "formalization" with fewrer detailed rules and standard operating procedures
Great encourage of initiative on the part of employees

企业的结构系统,和处理程序对于不同的环境和问题能够采取不同的策略和应对方案
较低程度的"形式注意", 有较少的"细化"规则和"标准"的操作程序
鼓励员工的主观能动性, 提倡员工的创造性

企业的结构不是固定不变的,需要根据市场的变化来应对. 说白了,企业结构就像变色龙,需要应对复杂的环境. 今年,很特殊,意大利足坛遇到了20年不遇的"电话门". 并且加利亚尼被罚不准参与足球事务一年. 米兰,作为一个企业,完全可以通过自身结构调整,应对这些特殊变化.

加利亚尼有2中选择,1. 真的是休假一年,在家里看电视,看看球赛什么的,也不错. 2. 继续留在米兰俱乐部,以朋友的身份参与米兰的足球事务,不过这是在一定的限制下进行的活动,毕竟不能名正言顺,不能代表俱乐部去谈判,签字.

从米兰的利益出发,我建议选择第一种, 加利亚尼,你就在家休息一年,天不会踏下来,有布拉依达, 有莱昂纳多,有老马尔蒂尼,这么多忠诚的米兰将士顶着, 你还怕什么呢?

买人也是老贝开支票,你的职位暂时交给布拉依达,说不定人家干得比你好!
占着位置不让,球队事务也要插手, 法院的规定有不能违反,不觉的做起事来很别扭吗?

今年夏季,买人的失败中的80%和米兰的结构调整不好有关系,买人买了一个夏天,就买来个奥利维拉,最后吃亏的是米兰.

建议4: 米兰必须着手建立contingency plan, 并且着手减少米兰管理层数目. 这些变化,是为了应该变化莫测的市场, 尤其是应对突发事件(别小看突发事件). 这些变化, 必须用文件的形式固定下来, 以保持公司的法律依据. 例如:美国总统遇刺,根据美国的宪法, VP必须要接过权力,行使对国家的义务. 米兰可以参考这些例子.



III.Networking
网络化

Internal:
企业内部

Direct communication across formal subunit boundaries without going through the "chain of command"
Dense communications(frequent meeting, email, phone calls, etc)
Difficulty of acting without involving other people and other units
Growing importance of teams and task force
直接的交流,超越不同部门之间的传统界限, 从而避免了形式上的"命令链"
部门频繁的内部交流(开会,电话,email,等)
如果没有其他部门的配合,一个部门单独很难完成一项工作.
强调团队,和任务群体的重要性

例如, 米兰青年队和一队之间可以直接建立联系,不需要通过加利亚尼,贝卢斯科尼这样高层管理人员, 从而避免冗长的"命令链".
伦纳蒂, 奥巴枚杨, 马佐拉蒂这些队员可以随时调入一线,以弥补主力队员的伤病停赛.
由于客观原因,本人不能潜入米兰内部,并不清楚米兰的企业运作流程, 也不清楚米兰内部信息的传播是否流通, 所以没有具体的建议. 大概的原则是尽量减少decision making的时间周期,以提高效率.

External:
企业外部

"strategic alliance" with suppliers, customers, and even competitors invole communication and coordination
Extensive outsourcing
Links with local stakeholders and community orgnizations
通过沟通和协调和其他俱乐部, 商界企业,政要, 球迷, 甚至是竞争对手(国际米兰) 组成战略联盟.
与当地政府,社区加强联系.

Extensive outsourcing的含义:

传统企业可以和supplier或者manufacturer建立伙伴关系, 以便拿到更廉价的初级原材料, 和终极产品. 例如: 当你手中拿着漂亮的Ipod nano 的时候,也许会惊奇的发现上面刻着: Made In China, 为什么呢? Apple公司在美国加州设计Ipod, 然后把产品规格书拿到中国,让工厂带工,这样一来,产品成本大大下降,Apple公司的利润也上升. China已经成为世界工厂,也就是欧美大企业寻找Outsourcing的结果.

米兰,作为一只球队, 完全可以通过自身的影响力&财力,和意甲其他俱乐部,甚至和世界范围内的其他俱乐部建立战略伙伴关系. 一是为了年轻球员的培养, 二是为了避免转会市场的冲突. 类似于和皇马,和国米的转会冲突,完全可以避免. 不过我估计老贝是不会和国米合作的. 照目前的态势: 米兰和国米永远是敌人.

谈到年轻球员的培养,说句实话,本人也很想看到米兰再次培养出年轻的马尔蒂尼,阿尔贝蒂尼,安布罗西尼, 然而,我发现这样一个事实: 且不说米兰现在的青训系统培养的球员质量是否有所下滑, 即使有好的苗子,米兰一队仍然首先从外面寻找球员. 几乎可以这样说,自从安布罗西尼以后,没有哪个主力是出自米兰青年营的(阿比亚蒂还被打法到都灵去了). 其实也不难理解,外面有那么多好球员,而且价格也不贵,为何不用呢? 如果是这样,米兰青年营有必要存在吗?

建议5: 米兰青年营完全可以Outsourcing, 其原因有2个: 1. 节约成本, 现在米兰俱乐部工作人员过于臃肿,开销过大,使得俱乐部利润下滑. 巴雷西领导的米兰2队多少年没有为一对输送人才了, 如果 和伙伴队伍联合建立青训系统,例如: 购买年轻球员的所有权, 并且让年轻球员在中小球会磨练大约2,3年,然后视其能力,直接选拔过来,这样比起自己培养,让后再选拔要方便,省时,更省钱. 2. 球员可选范围大大扩宽. 且不说米兰可以个5,6只意甲,意乙球队合作,而且可以和巴西的圣保罗,弗拉门戈, 克林西安,等等, 荷兰的阿甲克斯,PSV, 费耶诺德,葡萄牙的本非卡, 里斯本竞技, 阿根廷的博卡,河床等俱乐部合作. 人们说巴西说天才的摇篮,米兰3年前才花了800W欧元就买了卡卡, 如果同样是自己培养, 如果要想培养个卡卡出来,不知道要花多少钱,用多少人力资源去培养呢?

如果米兰认为青年营确实有必要存在(作为一个豪门,如果没有青年营, 也许会被耻笑), 那么也完全可以缩小青年队规模,减小开支.

建议6: 米兰和政府,当地社区建立良好的关系,也是为球队自身利益出发的. 米兰的圣西罗球场是政府球场,这和欧洲的其他豪门相比,是个很大的劣势. 在德勤的04-05赛季足球金钱游戏中,米兰的利润虽然排到了第三位,不过和前两位皇马,曼联相比,米兰还有很大差距.很难撼动皇马的榜首位置. 可以说,俱乐部球场归政府所有,是米兰的利润上不去的主要原因.加利亚尼曾经说过:米兰和国米俱乐部想在圣西罗开个咖啡馆都不行,何来利润呢?

米兰俱乐部完全可以说服市政府,要么买下圣西罗的所有权,哪怕是经营权都可以的, 要么购买米兰市的土地,自己新建一座50000-60000人的规模的球场(阿森纳的酋长体育场就是个例子). 这样一来,米兰的利润会大幅上涨,何愁没钱买球星呢? 不过建球场也是要花钱的,老贝可以自己掏腰包一部分,米兰市政府出资一部分,球迷们捐献一部分, 实在不行,可以发行债券,股票,等等,这些金融手段就不多说了.



IV.Diversity:
多元化

Value placed on bring a variety of perspectives and viewpoints to a problem
Visible variety in the company, in terms of people and of presentation(in terms of dress, for example, or the physical appearance of offices)
多元化思维方式的提倡,和对同一个问题不同看法的提倡
尊重不同信仰,不同人种, 以及不同的文化背景

多元化,是世界的趋势,不同国家,民族的人们,随时随地的融合在一起,激发无穷的创造力. 人和人之间的思维方式也会有很多区别.
米兰俱乐部可以提倡多元化,提倡宽容,可以避免很多不必要的冲突,和误解.
站在教练的角度,传统意义上的教练和球员之间的关系,就和军队里的军士关系一样, 我要你做什么,你就得服从我, 而且是绝对的服从. 不服从的,走人! 然而,不管是心理学角度,现代管理研究都发现,绝对的服从往往是消极的,减小战斗力的. 教练和球员之间,完全可以建立合作关系,教练需要理解球员,了解球员,球员需要理解教练,和教练沟通. 例如: 某个球员不习惯现在场上的位置,可以和教练沟通. 教练也必需尊重球员的意见. 当年斯塔姆说过: 我最喜欢打的位置是中卫. 但是,安切洛帝仿佛没有挺过这局话似的, 身高1.92的斯塔姆不得不经常出现在右后卫的位置上.
当年的卡拉泽,能力并不差,完全可以胜任主力位置,安切好像也不感冒, 差点让加利亚尼把他送给切尔西了, 如果不是内斯塔受伤,卡拉泽不会坐稳主力位置, 贝卢斯科尼小女儿也许不会有卡拉泽这样的男朋友.

另外, 米兰完全可以引进一些亚洲球员, 以吸引更多的球迷群体. 例如: 米兰可以引进孙继海, 朴智星, 等等东亚球员, 因为这些国家的球迷比较富裕, 能够刺激消费(这个后面一节的全球化是贯通的)

建议7: 教练有绝对的权威, 但必须尊重球员, 看重球员的个人想法, 鼓励创造性. 当然,这也必须要求教练员具备发掘球员潜能, 善于和球员沟通, 能够控制局面的领袖气质.

建议8: 买进东亚球员, 刺激消费,和扩大影响力, 不要局限与意大利国内球员, 和巴西球员.


V.Global:
全球化

Frequent travel outside the home country by key employees
Networks with suppliers and customers in other countries
Communication networks that link employees around the world in frequent consultation and communications
Traning programs that bring together employees from various countries
企业的关键人物频繁的出入国家
建立与其他国家的俱乐部和消费者之间的联系
在公司内部的全世界范围内,建立无阻的通信和咨询服务
建立起培训计划,使之能够把来自全世界的球员,公司员工集合起来.

分析: 米兰的全球化采购,做的不错,这一点从布拉依答,加利亚尼出访的频繁可以看出来.
不过,米兰的市场经营策略,和曼联,皇马相比,有着很多的差距. 曼联在泰国,日本都有自己的连锁店,这些远东地区的球迷可以买到最新款式的球衣, 当然这些球衣的价格不斐.
建议9: 米兰完全可以在中国,韩国,日本, 泰国等等的亚洲国家和地区,以及拉丁美洲,北美建立自己的分销店,成本也不会高到哪里. 这样全球化的目的,当然不仅仅是买球衣球票这么简单了,培养球迷群体,让人们了解米兰是最重要的. 每一个分销店,就是一个米兰文化的传播中心,球迷们可以在那里享受到最新的球队资讯,也可以分享经验,或者结交更多的朋友. 相信,这样做的结果,只会使得米拉的球迷数量呈几何级数的增长, 同时可以削弱竞争对手的球迷群.

至于企业员工的培训计划,不详细说明了,这些不属于足球的范畴.

沈從文

好文,我喜歡圍圓打點的思維.

沈從文

上週我去路橋.也順道到我一位朋友設廠在吉利公司內的廠房.

所謂(金玉其外 敗絮其中),...所謂(撐死膽大的 餓死膽小的)

這是我對吉利公司的觀感.

b29-mk

原帖由 沈從文 于 2006-9-6 13:49 发表
上週我去路橋.也順道到我一位朋友設廠在吉利公司內的廠房.

所謂(金玉其外 敗絮其中),...所謂(撐死膽大的 餓死膽小的)

這是我對吉利公司的觀感.

中国民生式的资本原始积累都得过着一关[s:97]