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6月11日，2010年世界杯足球赛的战鼓即将敲响。按照国际足联的计划，它们将通过与索尼 合作， 为球迷们献上有史以来首届3D“世界杯”。国际足联秘书长杰罗姆·瓦尔克大赞：“此举将把足球迷们带入了一个全新的视听领域，标志着体育广播新时代的来临。”同样是按照计划，从今年夏天起，索尼将在全球市场推出3D液晶电视，同时推进 各项3D业务。
回顾今年1月初在拉斯维加斯举行的美国消费电子展（CES），俨然成 了索尼董事长、总裁兼CEO霍华德·斯金格公开表明决心的展示台。诺大的展区里，随处可见“3DWorld”的宣传字样。
会场上，斯金格向外界宣告：“3D技术将给我们的产品赋予新的生命。在3D世界中我们很难被忽略。”3D产品和技术被索尼视作摆脱连续两年亏 损的转折点和全部业务中的重中之重。
拉斯维加斯是冒险者的天堂，68岁的斯金格在赌 城把宝押在3D上，赌注则是索尼的前途。
第一已成往事
在东京地铁的品川站和五反田站之间的地区，有一座外观并不显眼的二层建筑——索尼博物馆。博物馆 里收藏着索尼在各个时期最重要的代表产品：日本第一台磁带录音机、世界上第一台半导体收音机、世界上第一台晶体管电视机、全球第一台家用录影机、全球第一 台特丽珑彩色电视机、全世界第一部立体声磁带随身听（Walkman），等等。
这家 1946年在二战废墟上成立的公司，它以往的历史简直是一部电子产品的创新史。索尼博物馆中的藏品讲述着这家日本电子业样本公司走过的路，同时也支撑起索 尼帝国。
上世纪60年代研发出特丽珑显像管后，索尼凭此在全球电视机市场称霸，并在 王者宝座上稳居数十年之久；1979年，在公司创始人之一盛田昭夫主导下，索尼推出Walkman，翌年起风靡全球，革命性地改变了人们听音乐的习惯；盛 田昭夫的继任者岩间和夫则主导研发了CCD（电荷耦合器件），使索尼得以在上世纪80年代率先推出摄录像机；索尼第三位总裁大贺典雄带领索尼与飞利浦合 作，研发出CD，并主导了74分钟的录制时长标准，令索尼CD随身听能够延续其在收录设备市场的霸业；在大贺典雄任内，索尼游戏机PlayStation 诞生，从此，索尼坚守游戏产业领域，成为霸主之一。彼时，人们频繁地使用“神话”、“典范”、“巨擎”等词汇来形容索尼在行业竞争中的所向披靡。
多数人察觉到索尼的“不正常”是在2003年春天。当时索尼发布的财报显示，2002财年第四季 度（2003年1月-3月）公司亏损约1000亿日元。消息一出，资本市场爆发“索尼冲击”，公司股票连续两天跌停。事实上，在时间跨入21世纪后，索尼 的状况就明显改变。
2001年10月，苹果推出iPod，旋即掀起一股视听革命。就 像当年的索尼，苹果迅速成为全球便携式音乐播放器市场的领导者，日本公司沦为配角。
索 尼原总裁安腾国威曾表示，索尼将不惜一切代价夺回全球数字音乐市场的霸主地位。但事与愿违，哪怕在本土市场，Walkman从2005年1月之后的销量也 一直被iPod压制，只有短期反超情况出现。
在电视机业务方面，根据 DisplaySearch发布的数据，到2003年第四季度，夏普平面电视和平面显示器的销量已经超越索尼；2004年，三星的液晶电视销量超过80万 台。在竞争对手业绩扶摇直上的同时，索尼频频吞下苦果。追溯公司历年财报，索尼电视机业务从2004年4月-6月的财季开始一直陷入亏损状态，至今未能翻 身。
今年四月以来，索尼执行副总裁HiroshiYoshioka临危受命拯救索尼 危机中的电视机业务。他的首要任务是在2010年财年里将索尼电视机业务扭亏。但积重难返，拯救索尼电视业务的工作并非易事。花旗驻日本分析师 KotaEzawa预测称，索尼电视机业务在截至2010年3月的本财年将出现7.2亿美元的运营亏损。
索尼的前两代游戏机PS和PS2都曾是业内最畅销的产品，但它多年来还是无法在与微软和任天堂的竞 争中主导战局。在PS3上市以来的3年多时间里，它给索尼带来数十亿美元的亏损。
尽 管索尼游戏业务主管KazuoHirai把实现游戏部门扭亏当作毕生目标，并“竭尽所能去实现那个目标”，但是部分业内分析师们依然确信，索尼游戏业务至 少在本财年还会亏损。
斯金格则直言：“我们必须将游戏和电视机业务扭亏为盈。”
眼下，索尼在传统和新产品领域全线失色，它的市值比10年前的高峰期低了80%，人们现在提及它 时，更多想到的是10年前的索尼，而非当今的索尼。
索尼前任总裁兼CEO出井伸之曾 谈到过索尼滑落的原因，他说：“索尼在20世纪的商业模式并不能保证它在21世纪也取得成功，公司目前所面临的最大问题就是转型所带来的阵痛。”
技术后来者
索尼转型的阵痛，产生于出井伸之的手术刀下。
1995年，大贺典雄出人意料地钦定出井伸之为自己的接班人。当时，众多媒体甚至不了解出井为何许 人也。
出井伸之在发表就职演说时雄心勃勃：“终有一天你会惊奇地发现，索尼在生活中 无处不在。”胸怀“再造索尼”的梦想，出井带领索尼迈入“二次创业”的10年。
“井 深先生是晶体管小孩，盛田先生是随身听小孩，大贺先生是CD小孩，”上任后的出井伸之说：“我们必须是数字梦想小孩。”
1996年后，索尼陆续推出CyberShot数码相机、VAIO笔记本电脑、Clie系列掌上电脑等数码产品。1997年，出井预测网络时代即将来临，“互联网和宽带是威胁制 造业生存的两颗陨石”。为了避免“沦为网络操作者的零部件供应商”，在出井伸之的规划下，索尼从电子、游戏、娱乐和金融四大领域推进数字化和网络化。
2000年，出井伸之提出要在宽带时代打造“索尼梦幻世界”；2001年，他进一步提出索尼要转 型为“个人频道网络解决方案公司”；到了2002年，出井伸之又提出索尼要成为“传媒和技术企业”。
愚者常立志，慧者立长志。索尼为实现变革，不断地制造新目标，不断伸展新触角，结果令自己陷入泥 淖。市场分析师阿尔·莱斯认为，过于庞大且业务不够集中是索尼不进反退的症结所在。他指出：“索尼的产品涉及从数码相机、CD播放器、PC到电影、音乐以 及视频游戏等娱乐内容，无所不及，当一家公司拥有如此长的产品线之后，随之而来的最大问题就是难于管理。”
业务多元化的确导致索尼失去了对市场需求的敏锐感悟，它在竞争中日益处于不利地位。出井伸之也意识 到了这一点。他在一次公司内部会议上也不禁感叹：“索尼第一次成了技术的后来者！”就在出井大发感慨之时，先锋的等离子电视在日本国内的销量已经达到索尼 的4倍。
索尼（中国）公司副总裁李曦曾这样告诉《IT时代周刊》：“索尼产品有自己 的核心技术，在其它方面有独特之处，索尼的策略就是以自己的独特去赢得顾客。索尼产品的价格是由其技术含量和其它独特之处决定的。索尼的口号是 Somethingdifferent，somethingnew。”但现在，索尼同时为过度保守和盲目创新所伤。
对于被其它彩电厂商视为巨大商机的平板电视，索尼对等离子和液晶技术嗤之以鼻，它一边执着于表现尚 可的特丽珑彩管技术，一边盲目押宝在超前于市场需求的新显像技术，以致没能在平板时代来临之时抓住市场机遇。索尼用了比竞争对手更长的时间调整电视机产品 线，据悉，它直到2008年1月才全面停产CRT彩电。
索尼成为技术后来者还有其它 原因。日本《钻石》周刊曾指出，或许由于长年坐拥品牌龙头宝座，骄纵心理导致索尼开发力衰退，即使拥有市占率七成的关键零组件，仍旧无法保住江山。
早在1997年，索尼最先意识到数字音乐是未来的趋势，不过由于一直没能解决数字版权问题，以致 它的行动过于迟缓，最后只能眼睁睁看着乔布斯的iPod占尽风骚。
斯金格在担任索尼 美国公司总裁时就指出，索尼的高管们过于关注数字音乐的版权保护，“我们错过了最好的市场时机，而苹果则抓住了，就这么简单。”
在旁观者看来，索尼的沦陷源于战略失误和高傲，但在该公司内部人士眼中，管理制度和员工也出现了问 题。
领导团队开发PlayStation的久多良木健曾指出：“工程、设计与行销部 门对培育新产品的感情与执着已经消退。”索尼原常务董事天外伺朗也发现了这个问题，他专门撰文指出是绩效主义惹的祸，它令索尼失去活力。
索尼从1995年起逐渐推行绩效管理制度，公司内部成立了专门机构，制定详细的评价标准，将每个员 工的绩效与报酬直接挂钩。天外伺朗认为，绩效主义使得职工只是为了拿到更多报酬而努力工作，导致激情集团、挑战精神和团队精神都消失了，而消失的这些正是 索尼的创立宗旨和创新动力。
时间不多
2005年2月27日晚间，时任索尼副总裁的斯金格正在出席第77届奥斯卡颁奖晚会，他的手机毫 无征兆地响起来。这是出井伸之亲自打来的越洋电话，他在电话中告知斯金格做好执掌索尼的准备。
几天后，出井伸之提前卸任，索尼向外界通告了令人震惊的消息——技术出身的日本国宝级企业，破天荒地选择了一位金发碧眼的非技术型领袖，斯金 格成为索尼历史上首位非日本籍董事长兼CEO。去年初，他又从中钵良治手中接过总裁职务。
从美国媒体业走出来的斯金格受命拯救巨人索尼，他承诺要在其任期内重塑索尼作为电子巨头的形象。
斯金格为索尼动的第一个手术是要在2006财年下半程实现电视业务扭亏，遗憾的是迄今没能成功。 2009年初，斯金格又抛出一个更彻底的改革计划：将电子、娱乐和游戏三大核心业务重组为两大新业务集团并新组建两个跨业务平台，将索尼转型为更加灵活的 全球化公司。
然而，索尼还是没能避免一个更大跟头。在截止到2009年3月31日的 2008财年，索尼出现14年以来的首次年度亏损，规模高达989亿日元。
今天的索 尼令人想起当年的IBM。
20世纪80年代初，“蓝色巨人”占据整个IT行业70% 的份额。从那时候起，后起之秀英特尔和微软开始在IT业崭露锋芒。它们的机会正是来自与IBM的合作，英特尔为IBM的PC机提供芯片，微软则是操作系统 供应商。在IBM逐步退出PC行业的同时，英特尔和微软则把持了市场的控制权，企业实力也迅速膨胀。
1982年，英特尔与微软的市值加起来不过相当于IBM的10%；10年后，情况发生了180度转 变，二者的市值之和相当于IBM的1.5倍。同年，IBM陷入成立81年以来最大的危机。1992年，“蓝色巨人”遭遇49.7亿美元亏损，在当时是美国 公司有史以来最严重的年度亏损。
IBM成就了后来者，曾在全球消费电子市场独占鳌头 的索尼则激励着后来者。
10年前，三星抛出豪言壮语：“我们要打败索尼。”明基创始 人李焜耀也把索尼视为典范，希望成就明基式的“娱乐经济”模式。在中国大陆，有不止一家公司把做“中国的索尼”作为进取目标。
面对相似的危机，IBM和索尼的自救方法都是换帅。IBM从美国最大的食品和烟草生产商RJR纳贝 斯克挖来郭士纳，担任公司董事长兼CEO。仅仅一年之后，郭士纳成功地让“大象跳舞”——IBM在1994年恢复盈利，最终成功转型为软件和服务商。索尼 比IBM动手更早，也更彻底。但5年过去，斯金格还没能为索尼打通“任督”二脉。索尼预计，截至今年3月31日的2009财年会继续以亏损告终，只是损失 减少到410亿日元。
最新的动向是，索尼瞄准了3D领域。“不错，在新产品的推出上 我们曾经备受指责，但现在索尼已经准备好了，我们打算在3D领域取得领先，”斯金格称，索尼不仅仅是3D电视的先行者，更是全球3D电视内容制作、3D影 像技术和显示终端的战略攻坚商。
在一些行业观察人士看来，斯金格的口气虽然透着霸 气，但他毕竟已在任5年，索尼留给他翻盘的时间已经不多。
《IT时代周刊》记者/王冰睿 《IT商业新闻网》记者/张 阳（综合报道） |
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狗仔卡
发表于 2010-7-27 09:28
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