杨东文：拥抱互联网 要拐大弯不要拐急弯

互联网信息时代，传统行业尤其是制造业该如何“拥抱互联网”，只是简单的融合够吗?这个问题成了许多商业人士、企业家、金融家等菁英都在思考的话题。在互联网经济的大时代下，传统行业又该如何顺势和逆变?据记者观察，2014年是各行各业营销模式转折的拐点，也是传统营销向“新常态”营销模式谋求转变的关键一年。以智能电视行业为例，这个被贴上传统标签的产业，是否有新的平台战略可以突围?向小米、乐视们叫板，到底有几分底气?

　　彩电行业是一个新技术层出不穷的产业，但现在仿佛一眼之间就被归纳为传统产业。事实上，几乎所有的产业都面临一个问题，就是互联网的冲击，彩电行业也毫无例外。那么，传统制造企业，到底要不要拥抱互联网?互联网对彩电行业的冲击焦点又是什么?

　　杨东文：彩电行业相比较而言，可能对其他行业来讲，冲击会更大一些。2013年的时候，行业里面出了一件很大的事情，一个互联网企业做视频内容的企业乐视T V突然之间宣布它要做一款“超级电视机”而且价格很便宜。9月，我们的行业老大哥之一T C L又跟爱奇艺做了一个电视机，现在小米也做了一款“小米电视”，这样我们整个行业面临翻天覆地的变化，原来我们的日子好不容易过得好起来，现在又好不起来了。互联网对彩电行业的冲击焦点是什么?焦点在什么地方?首当其冲是价格，就像小米、乐视，它根本就不在国美、苏宁卖，它在自己的官网上卖，而且卖的价格很低很低，甚至于只有更低没有最低，低到甚至于后面有一个说法更疯狂，电视机不用卖了，只要送了。其次是他用互联网的操作方法对这个行业的冲击，主要是一个商业模式，小米的商业模式叫全产业链的模式，硬件不挣钱，但是它靠内容、靠广告来挣钱，这样的一种商业模式导致靠硬件赚钱的厂家就非常的被动。像小米的游戏内容已经达到1.7亿的营业收入，所以它内容也很赚钱。第三个是经营管理，部门与部门之间有部门利益主义，屁股指挥脑袋，系统起来是很头疼的一件事，但是小米是一种新的合伙体制，一种新的机制激励企业大家共同往前走，这都是新的变化。

　　目前看到的成功案例，对家电行业的冲击非常大，压力也是非常大的。比如，传统企业的组织架构完全按照股份制设立，有销售总部、产品部，产品部定义交到研发，然后制造分发到销售部门再销售给消费者。还有一个商业模式，雷军说硬件不挣钱，照样可以活下来，一个叫现金流的经营方法，他现在没有钱，但是现金流不断，京东年年赔钱，但是活得也很滋润，有投资者给他不断的投入现金，这让传统企业经营者确实很痛苦，每年没钱压力很大。与此同时，作为一个传统企业来讲，不管怎么样，我们是靠硬件挣钱的，靠产品价值挣钱，通过成本控制把零售价格定高，有毛利率产生现金流，互联网企业颠覆了这个模式。我们自己内部进行了各种各样的探讨研究，也请了很多教授讲课，我自己也老老实实去拜访雷军、马云、周鸿祎这些大佬，我说你没时间，我就等你，愿意虚心向他们取经。

　　作为传统制造企业的产业旗舰，居然还有着向互联网大佬们拜师学艺的谦逊心态，那么，能否得到“真传”?制造企业与互联网寡头们，是否有相融共生的可能?

　　杨东文：我们经过一年多的摸索、学习和实践，确实有几个经验可以与业界分享。首先是内部不要再争论互联网搞不搞，而是变成一个共识：必须全力以赴地拥抱互联网，而且这个关键是核心高层，包括一把手，要真心实意地来学习理解互联网到底是怎么一回事。

　　另一个经验是，拐大弯不拐急弯。就相当于我们大部队行军，突然之间一个90度拐弯可能会死人，会前脚踩到后脚。拐大弯的意思，我往前走，但是这个弯拐得大一点。我们有一个部队，有4万人靠卖硬件产品吃饭，不可能一天之间把它丢掉，不可能像小米、乐视这样硬件不挣钱，内容来挣钱，做不到。

　　拥抱互联网，需要“大树底下好乘凉”的理念。我在互联网的大树底下成立一个新组织，从互联网里面找来一帮人，在内部成立一个部门，来应对互联网，你们就干这个事，甚至于我们改了一个新品牌叫酷开，拿一个新的品牌像小米、乐视一样，大胆地先行先试，为什么要在组织内部设置一个部门，在内部它有一些资源可以共享，它不至于一下就死掉，只有它长到一定程度以后，再离开这个大树分立出去成立一个部门运作。我的经验是，内部先要有一个组织，而不是整个组织来创新。作为一个传统产业或者一个大的企业来讲，一定要有一个预算，比如我今年就拿2000万来给你做，赔了也就是2000万，他就没有这个压力，这样的创新就没有马上要盈利的包袱。