新飞电器折翼背后：上错花轿嫁错了郎

    在诸多经历了中方管理时代的新飞前高层和员工看来，没有多少制造业管理经验的丰隆亚洲团队所带来的剧烈管理变革，不仅废弃了此前李根时代形成的“扁平化管理”模式，而且给新飞电器带来了效率低下、人浮于事的弊病。过去新飞电器的中层干部，从来没有超过100人，变革后这一数字不断增加，直至300多人。随着中间层次和环节越来越繁琐，新飞在快速变化的市场竞争面前反应也越来越迟钝。

    与此同时，管理层的频繁变动也给新飞电器带来巨大的影响。一方面在丰隆亚洲入主经营之后，此前的中方高层就逐步离开或被调离原来的岗位；另一方面，由丰隆亚洲任命的高层也在不断变换。2010年11月中旬，在新飞电器主政6年的张冬贵突然宣布离开，同年12月，新飞原副董事长高嘉琳在退休两年后，被紧急起用为新飞董事长。2011年8月，董事长又改由阮建平担任，总裁变更为吴俊财。同一年，由丰隆亚洲任命的新飞原销售总经理羊健、原技术中心总经理梁尚勇、首席财务官尹浩恩，也相继离开新飞电器。管理团队持续动荡，直接导致新飞电器管理架构相对混乱及经营战略无序。

    丰隆集团派驻新飞电器的不少高管都有国外留学和任职经历，一口流利的英语，偏爱欧美企业的做事原则和方式，而新飞电器出生于中原，多年未走出这块地域，员工习惯于带头人冲锋在前的方式。

    英语和河南乡音所折射的巨大的文化差异，似乎从一开始就预示了今后的尴尬局面。在新飞员工的眼中，新加坡空降的高管们管理方法简单粗暴，对待员工的态度盛气凌人，员工几乎没有向上的沟通渠道，这样的状况更是加剧了彼此的文化冲突，导致员工归属感一步步丧失。

    丰隆系高管外行的运营能力更是为员工所诟病。为改变新飞过于乡土的品牌形象，张冬贵等人大力赞助珠海赛车等在员工们看来与家电推广毫无关系的项目，结果非但没有树立高端品牌形象，还耽误了渠道向下延伸和扩张，随着三四级市场的渠道萎缩，新飞从全国性品牌沦为仅仅在河南、河北、山东以及东北有一定影响的区域性品牌。

    即便是在家电下乡、以旧换新、节能惠民等一系列政策红利拉动下，整个冰箱行业呈现高速增长的2009至2010年，新飞冰箱销售增幅也只有个位数。红利不再后，新飞电器更是举步维艰，2011年巨亏2亿元，2012年上半年又亏损1.18亿元，而同期海尔净利润增长21%，海信[微博]增长11%，美的增长5%。

    行业地位和市场份额的逐年下滑，加上长期以来矛盾的激化，终于在2012年10月以大规模罢工的形式爆发，让新飞电器的跨国联姻彻底步入悲剧剧情。

    南辕北辙

    表面上看来，新飞电器的沉沦是源于合资双方磨合不顺、文化冲突没有消弭、外方运营能力欠缺、企业竞争力脱离市场等原因，然而更深入地分析这场跨国联姻，文化、管理、运营等层面的各种矛盾都不过是一些表象而已，也许从新飞集团选定丰隆亚洲作为对象的那一刻开始，悲剧几乎就已经无法逆转了。

    丰隆亚洲是丰隆集团旗下的一家上市公司，在1993年之前，它以贸易为主业。在制定了“以销售业和制造业为重点，致力于开拓中国及东南亚市场，并通过重组与收购活动巩固在亚洲的领先地位，为股东带来丰厚的回报”的战略之后，丰隆亚洲才开始在制造业布局。在参股新飞电器的前后，1993年丰隆亚洲参股广西玉柴机器股份有限公司，进入发动机制造领域；1995年投资组建东莞利士包装有限公司，进入包装容器制造领域。

    从其战略定位的后半句我们不难解读出，对于被投资的制造企业而言，丰隆亚洲可能不是战略性的产业资本，而更接近于以资本运作为目的的金融资本，而且是控股类的金融资本。

    其实早在1994年联姻之时，有人就推测，丰隆集团合资的出发点，并非是从战略发展角度看中家电产业前景，主要是为了控股，然后进一步包装企业后，通过资本运作获利。而新飞集团自然是希望让好不容易养大的孩子进一步茁壮成长。从一开始，双方的目标似乎就是南辕北辙。

    正是出于对丰隆亚洲目的的疑虑，自丰隆亚洲控股新飞电器之后，业内关于新飞电器将被二次出售的传闻就不绝于耳。2009年，有关丰隆亚洲将以7亿美元的价格出售新飞电器的消息铺天盖地，潜在接盘方包括日本松下、中国海尔、TCL[微博]、康佳、美的、长虹[微博]等企业。据说最后是由于对新飞电器估值过高，出售没有成功。

    在去年10月的员工罢工中，一封《告全体新飞同胞书》中也这样写道：“无德、无能、无为的管理层辜负股东和新飞人的信任，不加大新品开发和广告宣传，消极应对市场挑战，将经营不好的责任全部推给了市场和不利的经济形势。”如果再联系到之前丰隆亚洲多次否决新飞电器经营扩张的提议，一切都十分明显了。

    事实上，在丰隆亚洲投资的玉柴股份也上演过类似的故事。1993年4月，丰隆亚洲、高盛公司、美国国泰基金[微博]等国外金融资本与玉柴集团签约成立合资公司玉柴股份。一年后，外资股东把持有的玉柴股份注入玉柴国际，并在纽约证交所成功上市。然而，上市前，丰隆亚洲以将手中玉柴股份的资产另外打包在纽约上市为要挟，提出在玉柴国际持有金股，最终如愿以偿。金股意味着丰隆亚洲可以对玉柴国际的经营、管理和发展等各事项具有一票否决权，从而把控制权牢牢握在手中。

    与在新飞电器的做法相同，丰隆亚洲采取保守谨慎的态度，借金股特权，自1997年起，连续否决玉柴多项开发新产品、新工艺的决议，1998年又否决了时任玉柴股份董事长王建明提出的提升科技人员待遇方案，2002年否决了玉柴国内A股上市计划。双方在财务支出、新产品开发、员工福利、利润分配、国内上市、经营管理和发展战略等大小事务上的碰撞和摩擦一直未停止过，直到2005年4月，经过艰辛复杂的过程，双方围绕企业经营控制权展开一场惊心动魄的争夺战，中方才迫使丰隆亚洲有条件地放弃了金股。

    某种程度上看，玉柴未能充分抓住行业发展的黄金(1609.70,-1.60,-0.10%)时期，被潍柴、三一、中联这些迅速长成巨人的对手拉开距离，同内部的博弈不无关系。王建明曾在谈及与金融资本的合作时深有感触地说：“如果企业面临这样的金融资本，涉及到持续发展的控制权力是绝不可让的。否则在一些风险面前，可能你被吃掉了，或者你被玩弄。”

    新飞的折翼再一次告诫中国企业，面对抛来的橄榄枝，必须睁大眼睛认真鉴别，不可为了一时的资金或发展需求，而上错花轿嫁错郎。须知，外来的和尚未必都能念好经，更别提急火攻心错请来了道士。