松下等离子战略重大失败导致其抛弃“中村新法”！欲复辟“松下幸之助事业部体制”！

雨轩

一个生肖轮回，距离中村邦夫主政松下正好过去了12个年头。巧合的是，松下现任社长津贺一宏2012年接任松下新门主，与当年的中村邦夫一样，均是在松下危难之际，转型之时。



从2011年到2012年，“亏损”一词几乎成为松下在全球家电乃至电子电器行业的代名词。

2011年，松下创下巨额亏损7721亿日元，业界为之一惊。2012年，松下全财年赤字额不仅没能缩小，反而继续扩大。

根据松下第三财季报告的预测，2012财年松下总体亏损额或将再登新高，达到创纪录7650亿日元。

松下自称成“输家” 扭亏之路艰难

春节刚过，广州各大数码产品卖场人潮雀跃。HEA记者走访广州苏宁正佳店时看到，假期虽完，年味儿未散，多名消费者表示赶着喜庆，备台“新机”开年。在松下等日系数码品牌专区，销售场面同样气氛十足。

火热的销售场景与冰冷的年度业绩形成了鲜明的对照。在一衣带水，隔海相望的对岸，松下的管理者们却正在筹划着一项新的企业制度革新。

确切的说，不是革新，而是“复辟”

据日媒爆料，松下将于4月1日重建创始人松下幸之助的事业部体制，而距离这一体制被废止已经整整过去了12年。

电视业务低迷，被迫放弃坚守等离子阵地，BD机、数码相机销售不振，空调销售恶化，通信事业惨淡，亏损持续扩大。

62年来首次不分红，退出欧洲智能手机市场，精简事业部，削减冬季薪资和奖金。2012年，尽管松下做出了一系列的积极性改革措施，却依然未能走出巨额亏损的泥潭。
按松下现任社长津贺一宏的说法，松下之所以会连续2年出现创纪录的巨亏，根本原因在于松下的主营业务一直处于低迷不振的状态。

2012年，由于日本国内市场的萎缩和海外中心市场竞争力低下，松下平板电视、视频机器、数码相机以及手机业务同比2011年均遭遇大幅下滑，这使得松下此前大规模的投资打了水漂。

投资方向失误被认为是松下如今巨亏的缘由之一。去年底，松下被曝年底停止研发等离子面板，今后将专注于研发OLED新面板产品。

2013年1月初，松下再次被曝将关闭中国上海的等离子组装工厂，并于今年3月底前完成资产清算，移师北上。

一时间，关于松下放弃等离子，转投液晶与OLED阵营的声音不断。尽管松下在1月份的一份公开声明中称不会放弃等离子，并将在电子白板等显示器领域进一步强化等离子技术的研发。

但在业界看来，从松下索尼牵手OLED到关闭上海等离子工厂，松下一手打造的“等离子帝国”事实上已经瓦解。

根据DisplaySearch的数据显示，等离子电视目前在全球的市占份额约为5%，2013年销售规模1000万台左右，但今年全球液晶电视的销售规模将超过2亿台，双方的量级差距十分悬殊。

根据松下方面的公开信息，松下在日本兵库县尼崎市的等离子面板制造厂一共有三处，总投资额高达4850亿日元。从2007年投入到2012年连续2年巨亏，市场风向瞬时转向，决策者怎么也不会想到，短短5年时间，原本前景看好，巨资投入的等离子项目会让松下背上如此沉重的包袱。

2012年10月31日下午，在东京都港区举行的松下2012财年中期业绩说明会上，松下社长津贺一宏曾公开向外界承认称：“主业低迷，改革一时难以奏效，尤其是数字家电业务，我不得不承认，我们在这一领域已经成为输家”。

尽管第三财季松下通过削减固定费用、结构性改革加上裁员，业绩有所恢复，但受制于主业不举，松下扭亏之路依然如蜀道之难，步步艰辛。

显然，对于急欲摆脱巨亏现状的松下来说，改良性举措已如强弩之末，很难在发挥实质性的提升效应。随着松下裁员与费用削减、业务结构改革的逐步深入，如何重新建立组织架构便成为了一个新的课题。

从“中村革命”到“津贺复辟” 松下重建太祖制

1933年，松下创始人松下幸之助将事业部体制导入松下，开创了松下此后70年间的一元化企业管理模式。

从产品研发到生产再到营业销售，松下依靠一体化的管理成为亚洲乃至世界企业的神话之一。作为日本知名的经营之神，松下幸之助的事业部体制也藉此成为日本许多企业主纷纷效仿的典范。

然而，在2000年，刚刚走入新世纪的松下却因事业部体制“年事已高”而弊病丛生。1999财年度，松下当年的营业利润同比1997年几乎下滑了一半，仅为1900多亿日元。
当时松下的最高管理层亦如如今的松下决策者一样，开始着手改革。

从1933年到2000年，近70年历史的松下事业部体制因长期实行“各家自扫门前雪”的策略，旗下事业部资源分散、互相之间重复业务繁多。

在战后的半个多世纪里，松下的事业部数量最多的时候超过了100多个，乱象横生。

在当年改革前的松下，仅内部就有多个品牌的传真机业务，3个独立的事业部都自行开发自己的数码相机产品，内部资源浪费，同质化严重，许多重复的业务和项目充斥在松下庞大的事业部体制内。数十年下来，事业部早已臃肿不堪。

因此，2000年，当松下第六代门主中村邦夫上台后，眼见松下日渐萎靡。尽管推翻祖师爷经营理论以及松下幸之助一手创立的企业制度面临着极大的风险，但是有着铁腕之称的中村邦夫还是以“创始人经营哲学不可变，结构可以改的方式”废除了松下70年不变的事业部体制，代之以经营领域制度。

“中村革命”之后，松下维系近70年的消费品、工业品事业分类体系被如今的AVC网络、家电、通信系统、环保解决方案、汽车系统、设备制造、能源7大主要经营领域所替代。每一个领域都是庞大的事业集团。在过去的12年间，这些业务集团中的主体年销售额都在数万亿日元，俨然如国中之国。

在“中村变法”废止事业部体制之后，松下通过裁员、削减官僚式冗杂体系，从企划、研发再到生产、营业，其业务内容在一定程度上都进行了重新架构调整和整编，由数百个事业部重新组建的业务集团若想盈利，需要自己寻求新的增长点和收入源，没有业绩则不得不面临着淘汰。

在中村邦夫时代，一系列的革命性措施使得当时的松下迅速走出困境。在新的经营制度下，松下开发出了一大批高附加值的领先产品，获得了高额的销售收入。在2004年，当时的松下电器正式收购松下幸之助创办的松下电工之后，松下在全球的业务规模达到了800多亿美元，成为一家名符其实的全球商业帝国。

值得关注的是，成就之外，当年松下为改革所付出的损失在今日看来，同样颇为巨大。2002年，松下的净利润亏损约4300亿日元。虽然已在2011年被7721亿日元的巨亏所超越，但在松下95年的历史上，动辄几千亿日元的亏损年份并不多见。

“革命与复辟”，松下重建要闹哪样？

一个生肖轮回，距离中村邦夫主政松下正好过去了12个年头。巧合的是，松下现任社长津贺一宏2012年接任松下新门主，与当年的中村邦夫一样，均是在松下危难之际，转型之时。

不同的是，中村邦夫废止了松下幸之助的事业部体制，而津贺一宏是重新拾起了太祖爷的经营体制。以津贺一宏为首的新管理层重建事业部体制，显然是寄希望于这一曾经的王牌体制能在危机之下再次拯救松下。

业内人士分析指出，虽然目前无法获悉松下将以何种方式重建“太祖”松下幸之助的事业部体制，但在松下等离子战略失败之后，松下现有的主营电视、数码相机等业务很有可能会在新一轮的企业大调整中受到冲击。

从现有的信息看，松下在收购三洋电机之后，2011年将三洋洗衣机、冰箱等业务转售海尔，2013年三洋电机将台湾三洋出售给了能率集团，促成了台湾最大的一笔家电收购案。去年年底还传出松下还将在今年3月底之前将三洋电机的数码相机业务出售给投资基金Advantage Partners。

自8000亿日元收购三洋电机后，松下这个包袱一直是备受诟病。近两年，松下以业务重复为由逐步剥离三洋电机原有业务，这也显现出了松下在冰洗、数码等领域的力不从心。毕竟松下自有品牌的家电和数码业务尚且深陷泥潭，对于三洋品牌更加难以顾及，唯有割肉弃子。

实际上，如今的松下虽然还是经营领域制度，但其内部的业务部门却并不少。目前松下包括事业和产品在内共拥有约90个业务部门（Business Unit），名义上虽然还在所设立的业务集团内，但实际上一大半的生产和营业部门都已经是独立的部门，生产和营业部门的意见很难反馈到产品开发部门去。

一位松下内部高管日前在接受日本媒体采访时批评道，以等离子电视业务为例，消费者实际需要的是个性、抢手的产品设计，但研发部门的思维还是坚持在高精细等技术面上，营业部门的意见很难传达进开发部门里。

该内部人士称，在4月1日的事业部体制改革后，松下预计会将现有的7大业务集团更名为约50个独立事业部，生产和销售部门也纳入事业部内，藉此形成从开发到销售的一体化模式。一体化的模式可随时根据市场信息的变化做出相应的调整。

中怡康市场研究机构品牌总监左延鹊认为，事业部制是应对当下松下各产品线集体疲软的应对之举，其目的是做赛马机制，培养公司的优质产品线。回归事业部制的思路将是按产品类别组团，通过内生式发展和国内并购，形成多个相对独立的事业部，做精做强各类产品，打造全球化企业。

中怡康市场研究机构品牌总监左延鹊认为，事业部制是应对当下松下各产品线集体疲软的应对之举，其目的是做赛马机制，培养公司的优质产品线。

他指出，回归事业部制的思路将是按产品类别组团，通过内生式发展和国内并购，形成多个相对独立的事业部，做精做强各类产品，打造全球化企业。

然而，“复辟”后的“太祖制度”可否带领松下走出V字的低谷，我们不得而知。但从12年前松下现任会长中村邦夫废止“太祖制”来看，松下将这一制度重建后会不会致使松下重回部门繁多、机构冗杂的时代，倒是值得关注。

分析人士称，松下连续2年巨亏，此时将已废止了12年的事业部体制复活，小而美的模式是为了提高单体的利润率，做强单体产品，避免持续的流血拼价格，挽回松下的质量美誉，同时确保和加强收入管理，避免再出现类似于等离子事业这样的大业务集团投资亏损案例。

从2007年大规模上马等离子到2015年可能出现的等离子退市场景，松下在这5年间的巨大投资失误将需要未来多年的时间来弥补缺口。

但另一方面，持异见者也指出，松下重回事业部时代，虽然规划中只有50个事业部，但像2000年前一样，随着时间的推移，出现不同事业部门间重复浪费资源、内部同质竞争的可能性也会大大增加。

对此，去年松下专门设立了一个名为“公司战略本部”的新机构，其职能就是专门监督未来内部的事业重复和资源浪费现象。有分析师称松下此举是“反省过去的弱点，将祖制与新时代相融合”。

借鉴历史经验，松下这一监督举措究竟能否奏效，摆脱事业部体制过往的弊病，唯有时间能够证明。相比于事业结构的调整，松下未来之主体事业走向似乎更值得研究与思考。

不论如何，2013年，松下，终究还是打算回到松下幸之助所创立的“祖制”上来。