海尔智家：让家越住越聪明

何为智慧家庭，每个用户都有一个答案，每个品牌商也都有一个答案。

海尔智家的答案有些不一样，它认为家应该有一个大脑，最核心要做到“主动服务”，而不是“设定响应”。 如在卧室，真正的智慧不是语音关灯、拉窗帘，而是睡前解决助眠问题，睡的过程中更舒服，起床没有起床气。

这样的家才会有“成长性”，房子不会越住越老，而是越住越聪明。

“智慧家庭”并非新概念，海尔智家从2006年成立U-home，一路摸索，到2021年提出智家大脑概念，构建具备全屋感知能力的平台中枢。今天，其又基于三翼鸟1+3+5+N全屋智慧全场景解决方案持续升级，向智慧家庭加速普及进军。在席卷全球的人工智能化狂潮中，它看似已做好在“家”这个垂直场景中承接新一轮变革红利的准备。4月27日～30日，海尔智家还将在AWE2023举办地——上海新国际博览中心N5馆，为人们带来全新成果，展示升级后的智慧家庭。

战略有效性反映到财报上，2023年3月30日，海尔智家公布2022年度报告。年报显示，2022年海尔智家营业总收入2435.14亿元，同比增长7.22%；净利润147.11亿元，同比增长12.48%。

在2022年全球家电行业整体承压背景下，取得如此业绩颇为不易。中国家用电器协会数据显示，受海外主要经济体通胀等因素影响，2022年全年行业出口额972.5亿美元，同比下降6.9%。其中，美洲市场下降6%，欧洲市场下降8.9%，亚洲市场则普遍低迷。

自身业绩与行业趋势呈现的“剪刀差”让外界对这家生机勃勃的公司充满了好奇。

海尔智家可视为数字化大转型时代可剖析的案例，我们尝试解答三个问题：

1.产品向高端化走，对所有公司而言都是终极难题，因为你所理解的高端和用户理解的高端往往并非一回事。80%的公司付出了沉重代价却杀不出来，海尔智家的高端品牌卡萨帝却已站稳脚跟，它是如何做到的？

2.智慧家庭这条赛道上充满了伪需求和伪创新，海尔智家走出了一条与互联网公司强调“链接”不同的路，它对“家”这个场景的理解是如何深化的？

3.战略需要组织来配合，数字化转型并非某一个环节的转型，而是全价值链的重构，这在海尔智家是如何发生的？

在不确定性中创造确定

埃及当地时间2023年3月15日上午，海尔埃及生态园在斋月十日城举行了奠基仪式。该项目占地20万平方米，总投资1.6亿美元。

从2022年8月4日，埃及投资和自由区管理局（GAFI）与海尔智家签署谅解备忘录，到奠基埃及生态园，前后不过短短半年时间。如此速度在埃及堪称奇迹。

这是天时地利人和的结果。当下，埃及正在积极吸引外资，参与各种多边和双边贸易协定，海尔智家还是首批获得埃及“黄金许可证”的企业，在土地租赁购买、关税税收减免等方面享受利好优惠政策。再者，海尔智家团队非常给力，克服了出行、建设等种种困难。埃及当地的官员也非常感动，认为这群中国人不一般。

这是海尔智家在中东非地区首个数字孪生工业园区，意味着海尔智家全球化版图更加完整。海尔智家的战略重心，是在海外同样要做顶级体验，要创品牌，而不是简单解决关税壁垒问题。海尔智家曾指导当地团队如何把整个生态体系建立起来，内容不单是关于生产制造，还包括供应链、生态圈共创，以及五网合一（渠道网、营销网、物流网、服务网、回收网）。

这是海尔智家实现逆势增长的缩影。在国内，卡萨帝已连续六年占据国内高端市场第一，并融入三翼鸟打开新格局。在海外，卡萨帝也开始布局欧洲、南亚、东南亚等市场，开启新增长通道。同时，海尔智家旗下的GEA、斐雪派克、Candy、AQUA等其他高端品牌，也纷纷实现了不同区域的市场引领。

对你来说它们或许都是陌生的名字。但在美国，家电行业销量大幅下降背景下，GEA却实现逆势增长，成为美国第一大家电公司；在澳洲，斐雪派克收入增长倍速于行业，实现10年来的最高增幅；在日本，海尔、AQUA增速远超行业8倍多，冰箱、冷柜等产品甚至达到市场第一……

在不确定性环境中，最具确定性的就是自我持续变革，海尔智家早已不是一家电器公司，它有明确的三级品牌战略，即坚持高端品牌、场景品牌、生态品牌的全球落地。

坚持走高端品牌之路，是反脆弱的重要策略。市场不好的时候大家都在想办法降价促销，抢订单，这几乎成了唯一的办法，但海尔智家不一样。在欧洲，海尔价格指数为行业1.2到1.4倍，比中国人熟悉的老牌家电巨头还要贵。很多中国品牌在欧洲只能到缝隙市场卖小家电，而海尔智家却在主流市场卖大家电产品。

海尔智家认为这是大势所趋，随着原材料等各环节成本上涨，再叠加全球通胀与需求不足，最受伤的还是低端产品。在价值链上腾挪空间狭小，高端产品则可相对有效规避此环境。

高端产品支撑点在哪里？一台卡萨帝冰箱平均客单价，是一台普通冰箱在电商平台平均客单价的8～15倍。用户凭什么愿意花更高的价钱？用户并非不需要高端，只是不知道高端与中低端的差别。用户选择的不是产品，而是生活，高端与低端最大差距是企业能力的差距，卖低端价格往下一拉就行了，可卖高端不但需要产品力支撑，还需要销售人员对产品有更深刻理解，店面形象要更好、展示方式要更对路、服务态度也要更好。因此高端的实质不在于卖高或卖低，而在于能否做到这些“更”，将整个全流程竞争力提高。

所谓场景品牌，即从卖单台家电到提供智慧家庭整体解决方案。如上所言，当定位于高端，必然会对海尔智家产生正向拉动。两千块的冰箱坏了可能用户都不会去修，但如果两万元的冰箱坏了，用户一定会带着“两万元”的愤怒来找你，这就逼着大家做好全流程中的每一个点，由此“场景”自然产生了。如果用户使用了卡萨帝的冰箱，天天可以吃到新鲜肉，此刻就可以给他一个理由，为什么不换一个智慧厨房。

可世界上原来没有这样“换一个智慧厨房”的理由，就像三翼鸟并不是一种真实存在的鸟。

它是海尔智家旗下全球首个场景品牌，在自然界，动物的进化需要千万年，但这只鸟成立三年来，已从1.0“进化”到4.0。2023年2月11日，三翼鸟广州体验中心001号店正式开业，这是其全国首家4.0智慧家庭体验中心。

4.0版本升级构建了“1+3+5+N”场景解决方案。其中以“1”个智家大脑为核心，打造包括全屋智能系统、全屋用水系统和全屋空气系统的3大专业系统解决方案和5大智慧空间，实现N种智慧场景定制。

所谓生态品牌，走进海尔衣联网旗下的“洗衣先生”就可以体会到。它不是一个洗衣店，而是 “一店多能”的新业态，为用户带来“洗、护、存、搭、购、收”衣物洗护全场景解决方案，并打造新型社区收衣点，成为解决周边“千人社区”及商业体消费者洗护和生活需求的触点。一家8㎡量子小店门店坪效10万多元，是行业平均单店坪效的10倍。

前生态品牌衣联网、食联网等也正在持续扩容，从产品体验到场景体验、生活方式体验，尝试构筑起行业最大智慧家庭场景生态。

生态是个筐，看起来什么都能往里装，很多公司都曾陷入自己的“生态迷思”。那海尔智家到底是在讲故事，还是真正从用户出发？

2018年5月，海尔集团首次提出“生态品牌”概念，将之视为物联网时代，海尔品牌内涵的进一步迭代和创新。2019年12月，海尔集团正式开启第六个战略阶段——生态品牌战略阶段。2020年在海尔集团创业36周年大会上，海尔集团又提到“产品会被场景替代，行业将被生态‘复’盖”，物联网时代用户不再需要一台功能性的产品，而是需要体验迭代的解决方案。

高端品牌、场景品牌、生态品牌的核心，都是提高服务用户的能力和效率，海尔智家副总裁、中国区总经理徐萌是这样描述的：不论在哪个阶段，海尔专卖店做的其实只有一件事——以用户需求为导向，抓住各阶段机遇，创用户最佳体验。

取舍之道

走进海尔智家的001号体验中心，就会对何为高端品牌、场景品牌、生态品牌有更清晰的理解。

它卖三样东西：第一种是爆款网器，用户和市场热捧的产品，具有强大种草属性，具有连接能力。

第二是爆款场景。从20万元到70万元，甚至价格更高的厨房，不同消费者会有个性化选择。提供不同的爆款场景，嵌入不同的爆款商品。

第三即爆款生态。生态具有多样性特征，有一类家庭可能只需要建材，比如一根水管，海尔智家也要把最好的供应商请进体验中心来。

这让其实体店客单价大为提升，在北京、上海001体验中心，甚至可达到20多万元。“像卖汽车一样卖家电”，用户体验被放大的同时，用户价值也被放大。

这条路是多次摔倒后又爬起来才找到的。

回到2006年，海尔智家通过U-home初涉智能家居，彼时国内大家电用户的关注点还是“皮实耐用”，智能过于超前，硬件与软件的条件都不具备，它只能在无人区摸索。

同期意识到家庭场景是未来的不只海尔智家。但十多年过去了，没有一个企业在这个场景中真正走出来，关键痛点在于抓不准用户的真实需求。很长一段时间，这个故事的主角都是互联网公司，强调无线连接，如手机、台灯、电视、跑步机等，一切生态链上的产品都连接在APP上，技术能力更强的会建自己的生态体系，可以把多家的设备都接上去。但接上去能做什么，也不清楚。

一个关键问题卡在这里，智慧厨房或者智慧客厅，与普通的厨房和客厅有什么不一样？

海尔智家最初也沿着这条路奔跑，首先建立IOT平台，把所有网器全部连起来放在平台上，通过手机，或者直接用语音控制电器，然后电器响应用户。这看起来很智慧，可其实是一种被动的、一问一答式智能，本质没有产生更多价值。

2019年，沿用了26年之久的“青岛海尔”正式更名为“海尔智家”。作为海尔集团下属最重要的上市公司，更名就隐喻着海尔转型升级的决心。

在上海开第一家店的过程“真的是叫艰难”，当时还不叫三翼鸟，就叫001号店。

001号店开业后人气很旺，只是那些在展厅中看起来很酷的产品，摆到店内马上问题就出来了：产品可以用语音控制，但并非全部；机器可以连接，也不是全部；微波炉能听得懂菜谱，只是菜谱范围很小，比如蒸螃蟹只懂得蒸“阳澄湖大闸蟹”。

看到产品体验欠佳，配套艰难，多数人心里都会凉半截。可海尔智家觉得这都能成上海的“网红店”，简直太有未来了，可见用户是多么需要智慧家庭。

要了解智慧家庭，首先要理解何为场景。一个冰箱不是一个场景，一个厨房才是，厨房中有冰箱、洗碗机、抽油烟机、灶具、烤箱、蒸箱等，还需要锅碗瓢盆、新鲜食材、清洁工具，甚至是优质的水、流通的空气。想要为用户提供“好厨房”，就必须打破行业和产业局限。

过去大家以产品为导向，特长是研究具体产品，可没有人研究具体的场景。各品牌家电的商业逻辑也都不是按照特定场景组织，而是按照单体产品组织，研发人员注意力是将冰箱、洗碗机这样的产品做好，厨房就需要用户自己配。配得好不好和商家没关系，更没人想厨房与客厅、卧室、阳台到底有什么不一样。换句话说就是，时代变化了，可产业并没有变化。

第二要有平台，用户不仅要能看到实体店，也要在后台上建立自己的家，也就是要有一个自己的账号。这类似互联网平台公司的逻辑，有一个账号，用户才可能运营它，建立一个线上的家。用户可以定义家里有几个成员，定义不同成员有怎样的使用习惯。人在千里，家在手上，还可以组群，家里几个成员组起来，从不同的地方就可以控制甚至定义自己的家。这套类似“大脑”的系统过去是没有的，智家大脑由此才产生，成了“1+3+5+N”中的“1”。

第三是平台还要具备方案能力和工具能力。如果有用户提出需求，家在上海，八平方米厨房想五万搞定，怎样搭配才合理？很多人下意识会以为这方面家装公司最懂，但其实错了。家装公司通常只会留几个插座，或者改水改电，不知道、不关心、也没有责任知道家电参数，所以海尔智家还需要设计工具，做交付体系。

这就出现了一个矛盾，生产家电、卖家电容易，批量越大越好，最好一个SKU卖100万台。可到了家装与设计层面，几乎百分百都是个性化需求。遑论不同的家庭，哪怕在同一个家庭中，老公与老婆的意见也可能并不一致，户主自己今天和明天想法也未必相同。

如此就必须要想办法，让用户自己能够在平台上找答案，提供设计工具与逻辑算法，这意味着服务流程的改变。过去用户买一台大家电，买完货钱一交，送到就结束了。而如果以场景为中心，意味着产品送到服务才刚开始。短的要一两个月，长的要一两年，甚至今后一直会产生服务，或许十几年以后重新再搞一次装修，用户会问你当初的图纸还有没有。

若是没有平台、体系、交付的规则，这些环节都无法理顺。过去提供家装材料的和搞装修的是死对头，装一个灯都要多次上门，一旦产生矛盾，最终谁对谁错可能还需要用户拍脑门决定。但大多数情况是，用户也是一头雾水，他没能力评价，只能说我花钱你们给我搞好就行了。

三翼鸟要解决的问题就是建立评价体系，把用户解放出来，厂家与家装公司一起按照流程做，大家都方便。这个平台2022年已上线，工具2023年可上线。

美好的想法要落地，需要足够强的战略定力。毕竟每年要十几亿真金白银砸进去，而且最初只能全面开花，多角度试水，后来看清楚了，知道做了错误的对标、多余的动作、没必要的产品，又倒过来做减法。该收缩要收缩，该砍掉要砍掉。

探索无人区的类似代价无法避免，这是一个馒头与三个馒头故事的现实版：前面不吃掉三个馒头，不会吃最后一个就饱了。

探索中最难的是取舍，海尔智家要以用户真实需求为原点，判断哪些该自己做，哪些交给合作伙伴，哪些干脆不用做。

哪些属于必须要自己做的呢？海尔智家团队曾拟定了几十项，一条条勾选。后来剩下四项，缺一不可。

首先，是做行业引领的智慧场景解决方案。单个的产品都是固定的，但融入到场景中就有了更多组合方式和无限可能性，才能满足不同用户需求。

第二是做专业成套设计工具。所有家装设计师在三翼鸟配家电必须用智家工具，这样对施工方与用户都最友好，也能成为行业标杆。门店也是，海尔智家如今提供的工具中，甚至包括周边小区户型图等。根据不同户型，高中低装修风格都设计好了，哪些是老用户、哪些是新用户也一目了然，最快3分钟就能设计出一个智慧家方案。

第三是制定一流的交付标准。经销商擅长卖单件，不擅长卖整体，他们必须要一个体系来支持和保障，告诉他们如何提供一站式专业服务、如何抓好每一个用户、闭环每一个订单，有准可依。

第四就是数字化的用户平台。海尔智家不做一锤子买卖，要把用户留在平台上，一直交互、一直服务、一直运营下去，所以叫“交付才是服务的开始”。这样用户有全周期服务体验，企业也能创造长期的价值，实现共赢。

由此可以看出，海尔智家选择了一条既不同于互联网公司，也不同于传统家电企业，更有别于家装公司的路。三翼鸟诞生以来，一直潜在水底打磨核心能力，接下来就是如何迅速放大、迅速推广、迅速迭代的问题。

破题

前端越智能化，对全价值链数字化转型要求就越高，这是海尔智家耗费精力最多的部分。

从供给端来看，与其他家电企业类似，海尔集团发展之路，也是从一个又一个产品拼出来的。从最开始的冰箱，到后来的冷柜、空调、洗衣机等，产业一步步扩张，职能也一步步扩大。平台有专门的人来管理生产、制造、采购、财务、人力，再后来各区域开始设立办事处，各办事处也按照冰箱、空调、洗衣机等产业链职能管理下去。

很少有人质疑这套体系的合理性，这是一家制造企业的看家功夫，谁如果不这么管可能就死掉了。但万物互联的数字化时代，该体系的问题渐渐显露——难以通过平台去找用户，只能通过产品找用户。之前的管理能力都是因产品而生，数字化的逻辑是先将用户吸引到平台上，企业能力因平台而生。

从生产端来看，过去要管理到岗位，产品好不好主要靠经验与责任心，事后总结再评价。今天如果用户某个键坏了，品牌商应该第一时间知道，不能等到出批量事故才知道。同时要了解是设计问题还是制造问题、哪个工厂造的、哪个材料商供应的。

供应链也是如此。过去供应商送货，要送多少、几点送，主要靠经验。工厂说明天要做1000台，需要送多少材料，某个时间点以前送不到要罚款，可送过去了可能还要排队。这也完全可以通过算法来解决，谁先来、谁后来、送多少，把材料计划转化成物流计划，供应商轻松，成本也降低了，一个螺丝钉都不会多。最后生产的产品再转化成送货物流计划，车辆来的时候正好干完，装车就走，一分钟不耽搁。

这需要一系列的数字化部署来击穿管理动作。过去要靠人来做排产，因此传统工厂几乎都有强势的一线管理者角色，他要保证生产线满产，调和市场需求和生产能力的矛盾。全行业都如此，可现在应该交给算法来解决，根据数据推断某个机型应该出现在哪个工厂，干多少批次最优。

再如对不同SKU（库存量单位）竞争力的数字化。设计师要知道自己设计的型号还有多少库存，卖了多少，在市场上打赢了还是打输了。而不能只设计完一个型号，好不好和自己没有关系。当所有模块在数字化平台运行时，资源、模具、材料都可以调用，3个月就可能设计出一款好冰箱，这是从个人经验向平台经验的迁移。

再看售后。如果产品出现问题，用户一般直接打电话，总部信息员接到电话后要判断你是谁，从哪里打来的电话。他会先安抚你一下，信息传到该城市分公司，城市总部查到哪个街道，信息传到街道信息员，街道网点信息员再和用户沟通一下，了解到底是什么问题，来判断哪个服务师合适、哪个服务师有空。然后服务师再给用户打电话，了解是哪个机型等细节，