海外并购仍在加速 李东生：国际化需趁早

        日前，中海油的一位内部人士在谈到中海油以千亿元人民币为代价收购尼克森的交易时，仍语气沉重地表示：“能不能整合好还不好说呢，搞不好把中海油也搭进去。”TCL是中国较早发起国际并购的企业之一，其海外整合的过程一波三折，可以说经历过生死关头的考验，直到近两年才逐渐从国际化带来的一系列消化不良后遗症中恢复。

        2004年，在国内传统CRT（阴极射像管）彩电市场趋于饱和，而手机设计和渠道优势不敌国际竞争对手等因素影响下，TCL集团董事长李东生先后接过了法国两家全球500强企业——汤姆逊和阿尔卡特抛来的橄榄枝。

        “在开了无数次会之后，我们最终做了这个十分困难的决策。”李东生说。TCL以约3.699亿欧元（约合人民币37亿元）“蛇吞象”吃下了汤姆逊集团的彩电业务及阿尔卡特的移动电话制造业务。当时（2003年），TCL集团（000100.HK）总营收282.5亿元，净利润不过5.7亿元。

        后续的情况众所周知。海外业务带给TCL的是连续两年的亏损，其中2006年亏损高达19.32亿元，直到2007年TCL集团方才扭亏微利，其间还不得不对其欧洲业务实行破产重组。再经过将近五年的整合和调整，2012年TCL实现营业总收入696.29亿元，比九年前未海外并购时增长了近2.5倍；实现净利润12.73亿元，整体净利润率仍然只有1.83%。其中，主营智能手机的TCL通讯（02618.HK）实现销售收入97.74亿元，全年仍亏损1.69亿元；主营液晶电视的TCL多媒体（01070.HK）实现销售收入323.00亿元，净利润7.65亿元，净利润率为2.37%——但这仍低于竞争对手创维数码（00751.HK）的盈利水平，同期创维的整体净利润率为3.77%。但李东生并不后悔选择了走出去战略。他承认TCL代价巨大，但如果再给他一次机会，还会做出同样选择。“如果没有海外并购，TCL的彩电产品不可能取得出货量全球第三、市场份额全球第四的业绩。从战略上讲，我们的国际并购已经达到了预期目的。”李东生在“两会”期间接受记者专访时表示。在他看来，正是“走出去”，让TCL未来有希望成为中国彩电行业最有规模和效益的企业——当然，走出去的效益还需要证明。

        不过，如果时光可以倒流，李东生表示，TCL的准备会更充分，考虑会更周到，很多惨痛的教训可能扼杀在开始阶段。

        中国企业的海外并购仍在加速。根据普华永道的报告，2012年中国投资者海外并购规模创下历史新高，中国对外投资总额为652亿美元，较上年大幅增长54%。普华永道预计，2013年中国海外并购规模仍将继续扩大。在走出去之前，不妨听听李东生——这位先遣者的建议和忠告。

        记者：通过海外并购，企业可能获得快速突破全球市场、技术和供应链的机会，但TCL对汤姆逊和阿尔卡特的并购，让业界、学界不少人士认为，并购衰弱品牌代价过大。你是不是一个爱冒险的人？你自己怎么评价TCL国际化的得失？

        李东生：我自认是比较谨慎、严谨的人，并不喜欢冒险。事实上，我是工程师出身，对业务有务实的判断，并不是简单追求企业规模的国际化。

        现在从战略上来看，我仍认为我们当年的并购是对的。没有对汤姆逊彩电的这桩跨国并购以及后来TCL产业规模的扩大，我们真的没有底气去投资华星光电。因为华星光电最大的问题是产品销售，只有达到一定的产业规模，才能内部消化相当比例的面板产品。

        而阿尔卡特的并购更说明问题。没有阿尔卡特的并购，我们的通讯业务可能早就死掉了。2003年最早拿到手机生产许可证的12家中国企业，现在已经所剩无几。当前我们在全球产业中进入了前十名，这也是并购带来的成果。去年TCL通讯的销售90%左右都来自海外市场，我们的通讯产品在欧洲和拉美主流市场都有很强的市场地位。通过并购，我们的战略目标基本实现了，使得TCL成为未来很有竞争力和发展潜力的中国企业。从这个意义上讲，我们付出的代价是值得的。

        不过，现在仍处亏损状态的TCL通讯也有一些难题亟待破解，比如智能手机未达到规模效益，高端机技术上还有待提高等。TCL通讯的业务几乎全在国际市场，近年来海外市场的不景气也造成了销量下滑。

        国际并购的好处是能够短时间内取得市场、渠道和客户，使得公司的产业链、品牌、技术甚至工厂、设备得到提升。而并购的挑战在于，企业的业务突然有一个跳跃性的增长，管理的跨度突然有一个巨大的提高，你如何管好它？

        另外并购是一个机会事件，面临并购机遇时需要评估自己的战略和能力，而这是非常困难的决策。在并购汤姆逊和阿尔卡特时，我们团队为此开了无数次会，有很多风险我们当时也看到了，当时我们最纠结的，也是我们到底能不能克服这些风险。

        记者：你在做企业重大决策，比如国际收购和重大投资时，最关心或最重视的是什么？最核心的判断集中在哪一点上？

        李东生：首先是看这个收购或者投资是否符合公司的长远发展战略，其次要对和战略相匹配的市场形势进行分析，第三则是企业自身在做相关决策的时候，要了解自身是否有足够的支撑能力。

        我认为做重大决策的时候最核心的判断应该集中在战略上。因为一般大的并购和大的战略投资，所涉及的资源投入都是大量和集中的，必须符合企业的发展战略。拿TCL2004年并购汤姆逊、阿尔卡特来说，我们将其视为TCL国际化战略的一个重要支点，因为在此之前，我们的海外业务量比较小，甚至欧洲和北美市场业务几乎是空白的，这次并购能够让我们形成全球的产业体系和市场、渠道，特别重要的是能在空白市场站住脚跟。

        再拿华星光电的投资来说，彩电是我们最重要的核心产业，而彩电的上游液晶面板又是最重要的核心技术部件，拥有面板产业才能够建立和提高整个彩电产业的竞争力。

        记者：假设给机会重新去做这两项海外并购，你们的哪些做法会有所不同？

        李东生：事实上，当年我们并购是可以通过资本市场、股权融资来做的，但我们对并购之后可能遇到的挑战和风险考虑得不够，当时用的是债券融资手段，认为很快就能实现经营目标。

        当时我的预估是最多18个月实现盈利，但收购后的整合难度和亏损状况都大大超过了预期。