张瑞敏进化史：海尔的字典里没有“成功”

　所有的传奇都要从1984年青岛冰箱厂来了一位35岁的新厂长开始，到今年正好30年。

　　直到今天，65岁的张瑞敏依然奋战在企业经营管理第一线。

　　这位中国企业家中的管理教父，内心依然焦虑，他对于新成功的渴望，还是那么强烈。

　　敢于革自己的命，是张瑞敏进化史的思想原点。在海尔集团的办公大楼前，有一组雕塑，图形来自《周易》。周易总共有64卦，最后一卦叫“未济”(未成功)。

　　张瑞敏说，这组雕像天天在提醒着他，一定要不断追求更高的目标。“当一个人站上冠军领奖台的一瞬间，他已经不再是冠军，而是必须要为下一个冠军而努力。”

　　业精于勤荒于嬉。今年65岁的张瑞敏，毫无疑问是中国企业界“精于勤”的代表人物。

　　他的“勤”不单单是身体上，更体现在好学精思——每周至少看两本书，每天都在思考如何让海尔进一步，再进一步……

　　“中国企业界管理思想大师”的称号，张瑞敏当之无愧。

　　不过孟子云，虽有智慧，不如乘势。张瑞敏的成功，还在于他深谙“乘势”之道。

　　对海尔和自己，张瑞敏这样总结：“我这30年走过的路，某种意义上，就是在比较重要的节点抓住了机遇。可以说，海尔的发展轨迹是与中国改革开放的发展轨迹、国际商业趋势发展的轨迹相契合的。”

　　定义张瑞敏的过去，《财富》杂志只用了一句话：他成功地改造了青岛电冰箱总厂，把它从一家产品质量低劣、常年亏损的工厂打造成了全球最大的家电公司。

　　预测海尔的未来，美国战略学大师迈克尔·波特也有一句话：“我并不担心海尔的创新，我担心的只是海尔的创新能不能成功。”

　　上一个里程碑与下一个之间，往往存在着不可计数的困难与距离。

　　张瑞敏和海尔，依然在路上。

　　与自己为敌 今天也需要“砸冰箱”

　　深色格子西装，白条纹衬衫，印有海尔LOGO的领带，8月底，张瑞敏出现在中欧国际工商学院20周年校庆的系列活动“大师课堂”。

　　“在海尔的字典里，没有‘成功’这两个字。”

　　一场题为“互联网时代的管理模式创新探索”的演讲过程中，他手持切换大屏幕的遥控器在讲台上踱步，语调平稳不苟言笑，眼神语气都流露出认真与坦诚，俨然一位大学教授在授课。

　　“所有企业的成功都只不过是踏上了时代的节拍，踏准了就成功了，正所谓‘台风来了猪都会飞’。但是，我们是人，不是神，不可能永远踏准时代的节拍。所以，问题就变成如何才能真正赶上这个时代的节拍。”

　　现在，大家都称呼他“张首席”。张瑞敏目前的职务是海尔集团董事局主席、首席执行官，也是海尔的首席思想官、首席形象代表。

　　采访张瑞敏对于记者来说，是一件困难的事。除了因为他工作太忙，更主要的是，如果不知道德鲁克，不了解松下幸之助，不对互联网思维有所认知，是很难与他交流的。

　　在一次谈话或者演讲中，他可能会提到七八本以上的管理学经典，以及一长串管理思想大师和全球顶级企业家的名字。

　　回顾张瑞敏的进化史，为人所津津乐道的一件事就是“砸冰箱”事件。

　　“上世纪80年代初，我来海尔时，它是一家冰箱厂，我是上级家电公司的副经理。当时到德国签订引进技术设备的协议，是我带队去的。但我们签好协议回来时，工厂已经换了三任厂长。厂长对我说，这个时候引进设备不合适，厂子已经四面冒烟、八面起火，到处都是外债。他要求主管部门赶快找人来代替他的职务。领导和很多人谈话都没结果，最后只有我同意来。”

　　1985年，张瑞敏担任厂长后的第二年，他发现了一个严峻的问题：库房里400多台冰箱竟有76台存有质量上的缺陷。再三思考之后，张瑞敏作出了惊人之举：将76台有问题的冰箱砸烂!而且要求谁干的谁来砸。他抡起大锤亲手砸了第一锤。

　　其实，当时的规定里还有等外品，也就是说不好的产品也有出路。但张瑞敏觉得，一定要把这种出路堵死。

　　“不是说砸了冰箱质量就好了，而是不可以生产质量差的东西。”张瑞敏说，今天能够给76台次品出路，明天可能就会出来760台。

　　砸完了冰箱，张瑞敏“精细化，零缺陷”的理念也在海尔生根发芽。

　　1988年，海尔捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

　　家电行业价格战在1984年至1991年间风起云涌、硝烟弥漫，无论是“砸冰箱”还是“逆势涨价”，海尔笃定走名牌战略路线。到了1991 年至1998年间，海尔开始多元化战略，一是进行规模扩张，二是提出星级服务。这个时候，国内同行企业还远远没有意识到服务的重要性。

　　“砸冰箱这类事，直到今天还是有重要的象征意义的。”

　　在张瑞敏看来，砸冰箱主要就是为了改变观念，到了今天，观念改变还是至关重要的，“现在是互联网经济时代，不改变观念不行。”

　　向对手学习 与狼共舞师夷长技

　　在接受记者采访时，张瑞敏有一个习惯：手拿铅笔在活页夹里的纸张上运笔如飞。结束采访后，他把写满字的那张便笺折好，放进西服的内袋。

　　尽管记者无从得知张瑞敏到底写了些什么，但其严谨与认真在这个小细节中充分体现。

　　1998年至2005年，像海尔这样规模的中国企业，面临一个重要抉择：向农村渗透还是到国外发展。

　　“我当时对员工说，你到了农村可能就没地方再去，你不可能再包围城市，而且国际名牌一到中国来，才不管城市、农村，整个市场赢家通吃。”

　　正因此，海尔当时决定在美国建厂、收购意大利工厂，大胆进行国际化战略。

　　“那时候我们到美国市场的策略，就是与狼共舞。不要恐惧，输了没关系，输了我也可以学到东西。”

　　1999年的时候，海尔在美国南卡州建一个工厂，受到很多质疑。当时媒体有一篇文章题目就是5个字“提醒张瑞敏”。中国还没有任何一个企业在美国办工厂成功，你凭什么能成功?

　　“提醒晚了，提醒早一点，我就不去了。”张瑞敏开玩笑说。

　　但是现在，这样的质疑再也不存在了。“该我质疑他们了，”，张瑞敏说，“去年中国是受到反倾销投诉最多的国家。光停留在国内生产出口这条路子，肯定走不通。”

　　还不止于此。张瑞敏觉得，仅仅是进入当地，设立工厂还不够，还必须进入大流通。“所以我的要求是：必须进到美国十大电器连锁店。现在，我们已经全部打进去了。”

　　与狼共舞之外，张瑞敏还一直非常注意师夷长技。

　　众所周知海尔曾把丰田当作学习的榜样。丰田的看板管理、精益生产、员工参与等海尔都采用过。但德鲁克对丰田的评价也让张瑞敏了解到了日式管理的弊端。

　　德鲁克认为，丰田没有落实目标管理和自我控制的精髓。